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PAGE  PAGE 5 案例复习题集11 阿维安卡52航班 1月25日晚7：40，阿维安卡(Avianca)52航班飞行在南新泽西海岸上空37 000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，是外8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8：45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 9：24，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。 首先，飞行员一直说他们“油量不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。 其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练??可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。 最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况的正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。 问题： 1、使用本章所提供的七步模型分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。 2、具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难。 3、目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作? Z公司的组织变革 Z公司是一电子企业。20世纪90年代初，由于外部环境变化较大，市场竞争日趋激烈，企业经营状况日趋恶化，经济效益逐年滑坡，至1994年底企业出现经营亏损。为此，企业负责人在组织专家论证、多方咨询的基础上，对企业经营症结和企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析，发现：尽管企业1994年底出现账面亏损，但部分分厂与车间的赢利指标和其它综合经济指标却遥遥领先，其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景，然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限，这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展，其经营业绩一直得不到充分的体现，也影响其经营积极性的发挥。 　　认识到上述问题之后，该公司决策层提出了调整企业内部组织结构，进行资产剥离组合的变革设想，并加以实施。 　　1．通过实行股份制改造，对原有的企业组织进行重新整合与裂变，将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式，组建成股份有限公司，原有的企业部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上，保留整体框架精简部分科室与人员，以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头，集团化经营，发展规模经济，扩展市场份额。 　　2．重新设计组织结构，打破原有的以职能划分为主的机构设置，取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显的特点是扁平化，只有决策层和实施层，公司各个单位是平等的，管理全部放到各单位。 　　3．企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人，下属各工厂、子公司对外也是独立法人，且实行混合所有制，但生产经营活动都由集团公司统一管理，集团公司掌握决