浪潮集团半年度总结报告.pptVIP

孙丕恕;目 录;项目;中国IT市场迎来下一个黄金时代;中国IT市场增长的动力;至关重要的五年;行业市场依然是中国IT市场的主动力;大型企业信息化投资规模巨大;2003-2008年大型企业信息化从有到精 ;2003-2008年中小企业信息化从无到有 ;2004年大型企业信息化将以18%高速增长;软件、服务远低于硬件;国内厂商普遍缺乏核心技术能力的弱点被放大; “地市争夺战” 推出特价机型 争夺联想渠道;;三、经营模式与经营理念的思考;对行业（客户）、产品、渠道销售关系的再认识——渠道销售 现状 初步建立了分销、代理、行代的销售体系和遍布全国的销售网络 主导产品具备了相当的规模，奠定了持续发展的基础 提升了品牌知名度，降低了资金风险 问题 由于品牌及产品竞争能力与IBM、HP、DELL、SAP等有一定的差距，再加上不能直接接触客户，很难发展有规模的、大的ISV、SI。 高端市场，渠道难以覆盖 在渠道的管理上，对市场线索的追踪不够 对分销与渠道扁平化需要不断的认识和提高;对行业（客户）、产品、渠道销售关系的再认识（续）——行业销售 现状 行业和大客户销售曾经是浪潮获胜的主要手段，历史上行业销售曾占 总销售量的60％以上。 税务、烟草、中石化、中石油、军队有较好的市场占有率 麦肯锡认为，行业销售对渠道和整体销量的带动作用在70％以上 问题 首先没有按行业对客户进行分类 第二，没有设置行业销售经理，尤其是在北京总部行业能力严重不足。 我们行业市场的覆盖范围窄、 优势行业数量不多。即使已进入的行业，也不是公司全线产品的进入，整体规模偏小。 结果 行业销售的弱化导致我们离客户越来越远，远离客户导致我们不了解客 户需求，对今后的市场和技术发展趋势也难以做出准确的判断。 结论 市场是公司的短板，行业是市场的短板。 ;区域市场 现状 浪潮（北京）公司：服务器在全国27个省份有市场人员、 PC11个省市，浪潮软件15个省，浪潮通软20个省，商用 公司6大区21个省、数控公司7个大区对应军区。 问题 区域市场在全国的数量还不够 整体形象没有建立 没有融入当地社会 结论 要贴近客户，除了加强行业外，还要强化区域市场 ;渠道销售;三、经营模式与经营理念的思考;三、经营模式与经营理念的思考;四、主要行动措施;Server、 ERP等主导产业在过去的时间里取得了较大的成绩。 要敢于寻找更大的ISV和SI 更准确地获得客户信息，并直接或间接地帮助我们完成销售。 考核渠道管理的好坏，不仅要看渠道帮我们销售了多少产品，还要关注渠道为我们提供了多少销售线索。 坚持分销与渠道扁平相结合，充分发挥渠道的主力军作用。 ;市场是公司的短板，行业是市场的短板。 加强行业攻击力，行业的开拓对渠道、品牌等具有强有力的拉动作用。 更准确直接地把握用户需求，更贴近客户，但并不意味着我们要直销。 公司在北京建立行业拓展总部，加强税务、金融、烟草、质监、中储粮、公检法等行业的市场开拓。 成立山东市场平台，有效整合资源，加强区域行业市场开拓。 希望各个业务单位在全国其它区域加强行业客户经理队伍的建设 ;注：;行业拓展总部 张磊任行业拓展总部总经理 韩宪涛、孙成通、袁安军、郭继军、候伟为行业客户 总监，分别负责税务、金融、烟草、中储粮、公检法 等5个行业 田金芳为行业客户经理，负责质监行业 杨良为公共关系总监，调入行业拓展总部，负责国家 发改委、信息产业部、科技部和国家商务部的公共关 系疏通和维持。;山东平台 人员：山东平台由浪潮(北京)公司、浪潮软件、浪潮通软和浪潮 商用公司以及金融事业部的市场人员组成。?冷严凌为山东平 台总经理，宋建民、王宜强、宋若翔为山东平台副总经理。 山东平台成立行业客户部 上述五个单位负责行业客户关系的市场人员调入山东平台行业 客户部。各产业单位的产品区域经理、负责渠道的人员（即除 了行业客户经理外）仍在原单位。 调入山东平台行业客户部的人员：孙海波、王中泉、张雪梅、刁广东、 高建杰、王洪国、赵亚宁、侯同敬、贺志红、程丽军、王青松、 安存良、邹镭、刘自明、单锦华、聂贵迎。 ;注：;注：;三、主要行动措施;杜辉;李程;市场营 销及销 售体系;客户及 销售任务;注：;注：;注：;矩阵式管理 集团山东区、集团行业拓展总部、设立临时负责人的区域平台，行业、渠道、产品三个方面均有销售任务，因人员分别隶属不同产业单位， 需接受不同“老板”的考评。 主要管理者： 对销售指标负责 负责销售队伍的管理和销售过程的控制 负责销售队伍的人、财、物管理 负责