人力资源管理师二级复习要点--各种步骤程序.docVIP

PAGE  PAGE 6 各种步骤、程序 组织结构设计的程序 8 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 根据环境的变化不断调整组织结构 组织结构变革的程序 10 组织结构诊断 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 实施变革 变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身的病症暴露、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工矿工率，病假率，离职率增高 变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革 排除组织结构变革的阻力：组织结构唱招致各方面的抵制和反对，表现为：生产经营恶化，工作效率下降，要求调职和离职的人数增加，发生争吵和敌对行为，提出各种似是而非反对变革的理由等，人们反对变革的根本原因是：由于改革冲击了他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们是去了工作安全感；一部分领导与员工因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感；；大力推行与变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；；大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 组织评价 制定企业人力资源规划的基本程序 26 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策???施。 人员规划的评价与修正 人力资源需求预测的具体程序 33 准备阶段 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素分析：swot分析、竞争五要素分析、岗位分类、资料采集与初步处理 预测阶段 编制人员需求计划 企业人员供给预测的步骤 64 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 六、企业员工素质测评的具体实施 86 准备阶段 收集必要的资料 组织强有力的测评小组 测评方案的制定 选择合理的测评方法 实施阶段 测评前的动员 测评时间和环境的选择 测评操作程序 测评结果调整 引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；；近因误差；；感情效应；；参评人员训练不足 测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析；；离散趋势分析；；相关分析；；因素分析 测评结果的处理 综合分析测评结果 测评结果的描述：数字描述；；文字描述 员工分类：调查分类标准；；数学分类标准 测评结果分析方法：要素分析法；；综合分析法；； 七、企业员工测评实施案例的步骤 96 组建招聘团队 员工初步筛选 设计测评标准 选择测评工具 分析测评结果 作出最终决策 发放录用通知 八、面试的基本程序 101 准备阶段 制定面试指南 准备面试问题 评估方式的确定 培训面试考官 实施阶段 关系建立阶段 导入阶段 核心阶段 确认阶段 结束阶段 总结阶段 综合面试结果：综合评价、面试结论 面试结果的反馈：了解双方更具体的要求、关于合同的签订、对未被录用者的信息反馈 面试结果的存档 评价阶段 九、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 115 构建选拔性素质模型 组建测评小组 从招聘岗位的优秀人之人员中选出一定的人员组成测验样本 对测验样本进行人格测验，总结出各个被测评人员的素质特征 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制出选拔性素质线，构建选拔性素质模型 设计结构化面试提纲 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 结构化面试及评分 决策 十、群体决策法的步骤 123 建立招聘团队：企业高管、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表 实施招聘测试：面试、笔试等 作出聘用决策 十一、无领导