信息系统项目管理师考试必过笔记---第十五章项目风险管理教程.docVIP

第十五章 项目风险管理 项目风险管理各过程的输入、输出和技术/工具/方法 管理过程输入输出技术/工具/方法风险管理计划编制项目章程 项目管理范围说明书 项目管理计划 组织过程资产 环境和组织因素风险管理计划计划会议 WBS 风险核对表 风险管理表格 风险数据库风险识别项目章程 项目范围说明书 风险管理计划 组织过程资产 环境和组织因素风险记录 项目管理计划（更新）文档评审 信息收集技术（头脑风暴法、Delphi法、访谈法、SWOT分析） 检查表 假设分析 图解技术（因果图、流程图、影响图）风险定性分析风险管理计划 组织过程资产 工作绩效信息 项目范围说明书 风险记录风险记录（更新）风险概率及影响评估 概率及影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧急评估风险定量分析项目范围说明书 风险管理计划 组织过程资产 风险记录 项目管理计划风险记录（更新）数据收集和表示技术（风险信息访谈、概率分布、专家判断） 定量风险分析和建模技术（灵敏度分析、期望货币价值分析EMS、决策树分析、建模和仿真）风险应对计划编制风险管理计划 风险记录风险记录（更新） 与风险相关的合同协议负面风险（威胁）的应对策略 正向风险（机会）的应对策略 同时适用威胁和机会的应对策略 应急响应策略风险监控风险管理计划 风险记录 工作绩效信息 批准的变更请求建议的纠正措施 变更申请 风险记录（更新） 组织过程资产（更新）风险再评估 风险审计和定期的风险评审 差异和趋势分析 技术绩效评估 预留管理（储备金分析） 权变措施 状态审查会 风险管理的目的 就是要最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目经理，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源，制定计划，保证项目顺利进行。 风险的含义： 风险同人们有目的的活动有关。 风险同将来的活动和事件有关。 如果活动或项目的后果不理想，甚至是失败，人们总是要想：能否改变以往的行 为方式或路线，把以后的活动或项目做好？另外，当客观环境，或者人们的思想、 方针或行动路线发生变化时，活动或项目的结果也会发生变化。这样，风险还与 上述变化有关。 风险的属性： 风险事件的随机性 风险的相对性：对不同项目活动主体有不同的影响。 风险的可变性。 后果 纯粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险。 投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险。 自然风险： 2、人为风险： 来源 1、可管理风险：可预测，并可采取相应措施加以控制的风险。 2、不可管理风险：不可预测风险。 是否可管理 风险分类 影响范围 1、局部风险： 2、总体风险： 项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、担保方风险、保险公司风险等。 后果承担者： 已知风险：在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的， 而且是后果可预见的风险。 2、可预测风险：根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。 3、不可预测风险：有可能发生，但即使最有经验的人亦不可能预见的风险，也称未 知风险或未识别风险。 可预测性 从宏观上对风险进行分类： 项目风险 指潜在的预算、进度、个人（包括人员和组织）、资源、用户和需求方面的问题， 以及它们对软件项目的影响。项目复杂性、规模和结构的不确定性也构成项目的（估 算）风险因素。项目风险威胁到项目计划，一旦项目风险成为现实，可能会拖延项 目进度，增加项目成本。 技术风险 指潜在的设计、实现、接口、测试和维护方面的问题。此外，规格说明的多义性、 技术上的不确定性、技术陈旧、必威体育精装版技术（不成熟）也是风险因素。技术风险威胁 到待开发软件的质量和预定交付时间，一旦技术风险成为现实，开发工作可能变得 困难或根本不可能。 商业风险 商业风险威胁到待开发软件的生存能力，商业风险主要为以下五种： （1）建立的软件虽然很优秀但不是市场真正所想要的（市场风险）。 （2）建立的软件不再符合公司的整个软件产品战略（策略风险）。 （3）建立了销售部门不清楚如何推销的软件（销售风险）。 （4）由于重点转移或人员变动而失去上级管理部门的支持（管理风险）。 （5）没有得到预算或人员的保证（预算）。 风险管理计划编制：决定了如何动手、规划和实施项目的风险管理活动。 风险识别：决定了哪些风险对项目造成影响，并记录下这些风险的属性。 定性风险分析：对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析、或者