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人力资源管理 12;第十二章 跨国企业人力资源管理;第十二章跨国企业人力资源管理;第十二章 跨国企业人力资源管理;2、文化对跨国企业的影响 ;?盎格鲁—撒克逊文化：候选人被测试的是个人能为组织的任务贡献多少。 ?德国文化：测试重点放在候选人在特定技能方面的受教育经历。 ?拉丁和远东文化：测试一个人在群体适应性方面的能力。 ;三、跨国公司管理人员的选拔标准 ; 组织层次 外国战略经营单位组织 派出人员的比例 东道职员比例 总 经 理：母公司派出 财务经理：母公司派出 业务经理：母国、东道国或第三国 其它经理、工长：第三国或东道国 ;民族中心政策;跨国公司用母国公司人作为母公司的管理人员，而把国外子公司交给当地人管理。; 案例讨论 秘鲁人怎么了; 当美国X公司决定在秘鲁开设一家分公司时，高层领导认为有两条基本途径可行：一条是向该国出售机器，并在那里找家代理商负责销售工作；另一条是设立当地机构直接负责销售工作。 经过慎重的考虑，公司决定委派一名员工到这个海外市场去。菲利浦被选中去做这个工作，他对这项工作很感兴趣，但对于处理南美州地区的事务没有任何经验。之所以选中菲利浦是因为其出色的销售技能，公司给了他一个星期的时间清理手头的工作，到那边上任。 ; 当菲利浦到达秘鲁时，受到了罗拉其的热烈欢迎。罗拉其是公司雇佣的当地人，负责筹建该处的办公室并帮助菲利浦熟悉当地。罗拉其替菲利浦租借了一套公寓和一辆车子，并且处理好其他相关的一切事宜。这让菲利浦深受感动，多亏了罗拉其的帮助，菲利浦才得以全身心地工作。 大约半年后，营销部副总裁接到了菲利浦的电话，他的声音极其疲惫，他说即使生意还行，他也不能再在那里干了，他想回来。而且他明确表示，如果三个月内不解决这个问题，就辞职。; 当老板要求他解释时，他的报告是这样写的： 在这里做生意简直就是一场恶梦。每个人上班都是迟到早退，他们甚至在下午有两个小时的休息时间。下午休息之后，所有的办公室都关门下班了，因此即使我在这个时间想做点事情，根本没有客户。而且没有人努力工作，人们对工作没有责任感。看起来，这里的人没有什么职业道德，即使是看起来很出色的罗拉其，其实也和其他人一样懒惰。销售额超过预计的5％，但是如果每个人稍加努力的话，至少还能超过30％，如果我再在这里呆长时间的话，恐怕我也会变得与他们一样了。在我尚且能够把握自己时，我要求离开。 ; 思考题：;第十二章跨国企业人力资源管理;第2节 跨国企业外派人员管理;二、外派人员的过程管理;1. 外派前外派人员的选择;2. 跨文化培训的实施;3. 外派期间外派人员的管理;3. 外派期间外派人员的管理;4;案例 TCL外派人员管理;经验借鉴;关键词;思考题;