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组织结构与设计;故事 :划船队; 1、为什么M队会两次输给J队呢？应该怎样处理呢？;以上故事说明了三个密切相关的问题：;故事分享:;组织结构：指组织的基本架构，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作所作的制度性安排。 ;总经理;1.工作专门化;1.工作专业化 指组织中工作细分到具体工作岗位的程度。在专业化程度高的组织中，工作进行了细致的专业分工，通过部门化，每个部门或岗位负责具体明确的一类工作。;故事：不拉马的士兵; “不拉马的士兵”存在的原因; 因此，我们可以得到明确的结论，一个组织如果没有准确的组织结构安排，势必会造成人员的失控和浪费，而在组织结构中能够进行控制的一个重要方面就是工作专业化。;传统观点认为: 　　劳动分工是增加生产率的不尽源泉。;专门化经济性的影响;部门化: 也即活动分组，是指按照一定的方式将相关???工作和人员组织成易于管理的单位的过程。 ;部门化的方法;地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 ;部门化的新趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。 ;3.管理幅度;有效管理幅度的影响因素（361）;4.管理层次;管理层次与管理幅度的关系 　　　当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。 　　　;相同规模下管理幅度和层次的对比;在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，存在一些缺陷： 加长了信息的传递渠道，使组织的垂直沟通更加复杂，影响信息传递的速度和组织活动的效率； 使管理人员配备数量增多，从而造成管理成本增加； 易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。 宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。;5.集权和分权;分权的收益与成本 ;权力配置：集权还是分权？ ;影响集权与分权主要因素（P362） 经营活动的性质和环境条件：是否稳定 组织规模和空间大小 决策的重要性 管理者与员工的素质 领导风格 ;6.正规化;三、组织设计的两大关健任务：分工、整合 1.分工： 　　　将组织的工作任务进行分解，保证所有工作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或部门。 ;横向分工：组织（部门）的各个分支单位（部门或工作岗位）之间的分工，其依据是专业化。;纵向分工：组织层次中职权和职责的划分。 层高耸型组织结构中纵向分工多，降低了工作效率，有利于监督和控制。 扁平型的组织纵向分工少，纵向沟通效率高，但横向部门的增多，增加了横向协调的工作量。 ;　2.整合： 　　　将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟通、协作系统来表明他们之间预期的互动方式。 ;纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。 层级安排：上下级设置 增减层级职位：工作负荷过重或过轻 设置规则和程序：应对反复出现的问题 正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的信息传递 ;横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。 正式的信息管理系统 设置联络者 特别工作组：针对某些临时性的特殊问题 团队：长期的任务 ;11.2 常见的组织结构形式;厂长;直线制的优点： 简单易行 决策迅速 管理费低 责职明确 缺点 管理粗放，正规化、标准化低 缺少横向联系 主要适用于小型组织 ;;职能制组织结构形式 ;职能制的优点 发挥专业人员的作用 管理细致 职能制的缺点 本位主义：专业化分工导致了各个部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。 多头领导、削弱统一指挥 ;三、直线职能制： 　　　直线职能制：是对职能制的一种改进，负责某一管理工作的职能部门只具有参谋职权，不具有直线职权，只有各级直线主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力。;直线职能制组织结构形式 ;直线职能制的优点 既保证集中统一领导，又发挥专业管理的作用 直线职能制的缺点 本位主义 缺乏横向沟通 对变革反应速度慢 压抑员工的创造性和积极性 ;四、事业部制;事业部制组织结构形式;事业部制的优点 专门化管理与统一领导相结合 责权利相统一 利润中心有利调动中层管理人员的积极性 有利于培养综合型高级管理人才 事业部制的缺点 职能重复，管理费用高 易产生对公司资源和共享市场的竞争 总公司和事业部之间处理集分权关系难度较大;五、矩阵制 　　　这是一种试图将职能制和事业部制的优点整合在一起的组织结构形式，根据职能和项目（产品）两个变量来设计组织的结构形式，这样组织就可以在不同