班组长角色的认知解析.doc

班组长的角色认知 班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 ?决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层。 ?管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者。 ?执行层 从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。 ?作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 2.班组长的特点 班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点： ?上顶下压 班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。 ?天地人和 天和。班组长的头顶“天”——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。所以说，班组长要成功，首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。 地和。班组长的“地”就是员工。产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。所以班组长要获得广大员工的配合。 可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。 ?兵头将尾 在企业中，班组长通常被称为“兵头将尾”。“兵头”是指班组长是一个“官”，“将尾”是指班组长是个“芝麻官”。由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班组长工作时不自信。 ?现场之王 需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。例如在制造业生产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。 ?二、班组长的使命 1.使命内容 班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。 ?S（safety，安全） 安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。以制作业为例，班组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。 对于安全的要求，企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，这方面投入的资源可以相应少一些；如果安全隐患较多，投入的资源就要多一些。 ?Q（quality，品质） 品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。作为基层管理者，好的工作体现就是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。 ?C（cost，成本） 企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关，节约成本与提高利润具有杠杆效应，就等于贡献利润。 ?D（delivery，交货期） 现在企业的竞争也是效率的竞争，产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高，这就对交货期提出了要求。 2.操作要点 在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患；其次，班组长要建立一套高品质的质量管理体系；再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不该发生的成本）。成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的钱就是极大浪费。 三、班组长的基本任务 1.概括来讲 班组长的基本任务可以概括为三句话：事务管理，生产管理，辅助上级。 ?事务管理 所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。 ?生产管理 以制作业为例，生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。 ?辅