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长虹营销组织变革 ——案例分析 概述——四川长虹电器股份有限公司，中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。 改革——改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系、综合管理体系、职能服务平台和销售管理体系，各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台和销售平台则将主要为集团内的产业公司服务。 引言 目录 第一部分——背景 第二部分——营销组织架构存在的问题 第三部分——备选组织架构方案的论述 第四部分——采取的方案 第五部分——案例点评 第一部分——背景 一、价格战 1998年由长虹率先挑起的库存彩管及残酷的价格战，使彩电行业经历了一次剧烈的洗牌。这一役，外资品牌被国内品牌整体的价格水平逐渐逼出中国市场，但随着国内众多品牌 “蚕食”市场，长虹彩电的领先地位受到严峻的挑战。销量增长速度放缓，与竞争对手的差距正在缩小。 1999年度，彩电销售的增长幅度从上一年的18%骤降到3.3%（见图1）。 图1 图2 长虹彩电销售量的下降，与康佳、TCL等国内彩电厂商的迅速抢占市场有很大的关系，长虹对康佳和TCL的相对市场份额从1996年到1999年下降了一倍，（见图2） 二、组织管理模式 除了“价格战”等原因，长虹的彩电业务所面对的严峻形势，与当时中国彩电市场所发生的结构性调整关系密切。1998年前后是彩电行业的竞争态势急剧变化的一年，市场环境发生了非常大的结构性变化，主要表现在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场的迅速发展。 表1 三、营销组织体系 长虹的四类产品各有特点，专业化较强，各个区域市场在商业环境、竞争格局、推广方式、客户结构、产品结构、消费习惯等方面也有各自的特点，见下表。 长虹四大系产品，虽然在品牌、技术、服务等方面客观上需要公司的协同能力，但又因产品客户重合度不高，区域重要性不一样，各地域的消费习惯又不一样，长虹高度集权的营销组织体系客观上已不适应其产品组合。 第二部分——营销组织架构存在的问题 各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。 长虹的销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。 长虹营销管理系统中销售功能突出，但营销策划功能分散薄弱。 长虹在产销衔接和新产品开发方面亟待提升。 由于专业化分工过细，缺乏对策划等职能的重视，缺乏科学的、目标统一的考核体系，组织内存在部分职能重叠、冲突、空白的现象。 第三部分——备选组织架构方案的论证 直线型 矩阵型 经过了反复的论证，长虹最终确定的营销体系变革的基本思路为：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系。主要体现在： 分层管理。对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能进行明确的定位，执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配。 分权管理。强化管理处和分公司的营销职能，管理处成为真正的区域决策中心。 发挥协同效益。合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系。 产品营销专业化。强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销策划，根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化。 区域组织差异化。改变“平均主义”，重点地区，重点投入；分公司层面在职能和权力实施真正的A、B、C差异化管理。 第四部分：采取的方案 一、根据长虹公司决策层提出的变革的原则与目标，在充分考虑了长虹的现实困难后，咨询公司提出建立起五大营销平台的方案（见下表） 二、 分公司成为营销执行平台，分公司增加市场推广的功能，负责促销策划、重点卖场管理、促销执行等功能负责具体业务的操作和执行，分公司分成A、B、C类，核心职能分别定位于利润中心、模拟利润中心、费用中心。 A类 B类 C类 第五部分——案例点评 企业的营销组织如何提高对市场的反应能力？ 现象： 长虹从1996年开始的机构改革始终没有脱开生产导向的桎梏，始终没有以提高市场的反应能力为目的，权力中心高高在上，各管理层级功能混乱，一线营销组织无权决策，灵活度、速度比起TCL远不能及。现在看来，当时长虹的市场占有率节节败退也不难理解。再加上产品价格的日益下降，赢利空间的日益狭小、困难重重也是必然之结果。 解决方法： 首先，企业原有的以后端生产制造为中心和导向的运营模式必须向以前端市场需求为中心转变。第二，营销系统决策中心下移，同时强化企业内部监控体系。决策中心下移，势必会造成组织人员成本增加，运营失控的可能性加大，企业必须建立诸如预算、绩效考核、资金管理等流程，以在保证一线组织灵活快速的同