集团战略规划模式讲义.ppt

大枫纸业集团发展战略规划模型战略发展中心 2 要点 战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略 战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询 预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展 各业务单元制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 战略议题分析及解决 公司总部制定/确认公司战略 战略规划程序的要点与预期效果 3 对企业的发展至关重要 4 目的 制定公司以及各经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各经营中心战略规划的严格质询，指导经营中心的战略发展方向 原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总裁及经营中心负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量时间对各经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高层领导和经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 主要内容 (以经营中心规划为例) 1. 经营中心发展宏图及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对经营中心的影响分析 3. 本经营中心现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 8. 和前一年战略规划的差异及总结 战略规划程序的目的和原则 5 相关高层会议 战略质询会 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 质询/ 修改 战略 业务单元 制订发展 战略 公司总部 制订公司 总体战略 方向 修正/批 准业务 单元 计划 业务单元 制订计划 和预算 公司下 达期望 业绩指 标 人力资源 计划 年度计划执行 战略规划通常以年度为周期制定/审查 6 中心/业务部制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 重新评价公司发展宏图 向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题 对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划 公司最高领导层 进行状况分析；发现公司战略新问题 在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持 总部战略规划部门 解决部分战略问题 质询、形成初步战略方向及目标 为中心的战略规划提供必要的建议 发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决 提供建议 在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划 陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正 经营中心负责人 进行现状分析；发现本中心战略新问题 提供技术分析支持 参与质询会议，提供领导分析及技术支持 经营中心战略规划部 解决新问题 制订本部门的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划 参与质询会议，陈述本部门之战略规划 职能部门负责人 质询会 形成公司及各中心战略规划文本 战略议题分析及解决 公司总部初步形成/确认战略方向及目标 提供输入 战略规划程序流程 中心/业务部制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 战略议题分析及解决 公司总部初步形成/确认战略方向及目标 7 中心/业务部制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 公司最高领导层 总部战略规划部门 经营中心 战略议题分析及解决 公司总部制定/确认公司战略 审核前期业绩及战略指标完成情况 发现公司战略新问题 为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析 总结前期中心级业绩完成情况 深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战 资料输入 形成当期公司总部初步的战略方向及目标 为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标 制定中心战略目标 确保战略规划过程按照计划进行 指导业务部对战略进行深入分析 提供战略模板 向业务部提供指导和帮助 积极参与管理业务部战略的制定 对初步的业务部战略提出修改要求 制定经营中心战略 根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略 审核各业务中心和业务部的战略规划 决定各级最终战略目标及公司总体