集团化人力资源管控模式讲义.pptVIP

袁双成 宁波·2013.6 目 录 一、集团管控的内容 二、集团人力资源价值系统 三、集团人力资源管控内容 四、集团人力资源管控支持系统 一、集团管控的产生和演变 集团化公司的核心功能及弱点 集团管控经常碰到的问题 集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制； 集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡； 集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低； 对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应； 总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚； 分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同； 集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下； 总部对分、子公司的高层管理人员不知如何管控、考核、激励； 分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱； 由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实； 总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控 …… …… …… 常见的几种集团公司管控模式 集团管控控制程度 三种集团管控模式的特性比较 要实现战略发展目标，集团总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，建立集团化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力 子公司定位 集团管控的基础-风险控制 二、人力资源价值 人力资源价值—— 核心流程——对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作 三、集团化人力资源管控内容 1、集团人力资源管控模式选择 2、集团人力资源管控定位 3、人力资源运作机制 4、集团化人力资源权责划分 5、集团人力资源制度 6、人力资指标体系 7、集团人力资源体系 8、人力资源信息化管控 1、集团人力资源管控模式选择 2、管控定位—— 集团化人力资源管控层次 集团人力资源管控职能定位 人力资源角色 公司简介 人力资源岗位配置表 3、人力资源运作沟通机制 4、人力资源权责划分 核心管控权限 人力资源规划/年度计划 组织机构 编制定员 职位级别 中高层干部聘任 高层经营绩效 薪酬总额、人工成本、福利政策 人才培养规划 人力资源管理业务汇报关系 集团人力资源权责划分（1） 集团人力资源权责划分（2） 集团人力资源权责划分（3） 5、人力资源制度体系框架 人力资源基础表单 6、人力资源指标体系 7、集团人力资源体系框架 人力资源体系模块划分（示意） 人力资源规划步骤 7.2 组织管理 组织管理产出结果 组织管理工作开展基本流程和方法 组织层级 权限划分 集团管控权限 人才梯队计划（模板） 岗位说明书的编写 组织诊断优化的内容 岗位分类 职位体系设计 职位层级 职位种类 薪酬职级对照表 专业序列任职资格评审 职位发展通道 职位发展通道 7.4/5、员工管理/招聘管理 沟通机制 7.6 集团薪酬管理 薪酬方式 7.7、集团绩效管理 从企业整体层面来建立绩效管理系统 7、8、人才培养体系 人才培养框架 分级课程体系 课程体系示例——主要技能工种培训课程纲要 高层研修计划 经理人培训 班组培训 专业培训 后备人才培训——大学生培养 万丰奥特集团——网络商学院（筹） 集团人力资源体系支持系统 公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。详细见附件《薪酬职等对应表》。 职位序列 职位层级 职位类别 职位等级 职位管理－技能型岗位以岗位评价确定职等职级 评审项目 评审标准 评审流程 评审结果应用 专业技能 必备知识 能力标准 专业成果 行为标准 评价会 评价会 知识考核 评价方法 绩效考核 任职 资格 等级 知识积分 评定结果 业绩积分 技能得分 评价结果 基本条件 评定结果 评定 员工座谈会 绩效沟通 班组沟通 计件工资制：与岗位职责履行情况挂钩考核。 驾驶员、保卫、后勤管理（保洁、绿化、食堂、宿舍）等。 辅助事务类 计件工资制： 按天计算，与产品产量、岗位职责履行等挂钩。 辅助支持类：机修工、叉车工、煤气操作、跟班工艺调试、工装刀具、补缩松、模具维修工、氩补、拉铝沫、仓储、装卸等。 计件工资制： 与产品产量、合格率、客户投诉挂钩 检验类：过程检验、终检、计量、实验。 计件工资制： 与产品产量、合格率等数量挂钩 制造类：模具、熔炼、铸造、热处理、钻孔、机加、气密性、涂装、打磨、包装等。 生产操作类 操作类 职能工资制、KPI考核 董秘、审计、人力、财务、行政、法务、统计、营销、采购、基建、证券、科技管理、IT管理。 专业管理 职能工资制、KPI考核 研发、工艺、品质管理、生产管理（计划、设备、能源、环保