TOC之-关键链项目管理案例.ppt

关键链项目管理 Critical Chain Project Management;工程项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。从生产管理的角度看，工程项目属于单件生产。 项目管理：对工程项目进行计划、组织和控制。工程项目建设往往需要多学科、多部门、多地区、多技术协调，使得项目管理十分复杂。 项目管理目标：保证质量，控制成本，确保进度。 ;常用的项目管理方法----计划方法： 甘特图：用线条表示各项作业的延续时间和起止时间。它不能表示活动间的相互关系。 网络计划技术：用网络图表示各项作业间的先后次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和调度。有关键路线法（CPM）和计划评审术（PERT）。;应用CPM的步骤： 分解任务（Work Breakdown Structure—WBS）; 确定作业之间的关系，编制作业清单； 估计作业时间； 绘制网络图； 计算网络参数，确定关键路线； 网络优化； 执行、监控； 调整。;作业时间估计方法： 单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时间值； 三种时间估计法：最乐观时间（a）、最可能时间（m）、最悲观时间（b）。 平均时间：tij=（a+4m+b）/6 方差：?2=[（b-a）/6] 2;项目管理普遍存在的问题： 太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、环境因素的不确定性）； 资源不够； 争夺优先级； 不能按期完工； 超过预算。;10;;假如大部分工程师会给出HP的估计时间，那么，应当有足够的时间可以应对不确定性因素的影响。但是，由于项目参与人员的如下行为： 学生症候状（Student Syndrome）； 帕金森定律（Parkinson’s Law ）：提早完成不报告 。 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项目仍然不能按期完工。;参与项目的人认为，各个作业准时完成是整个项目准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成，在预估作业时间时会加入安全时间。但是，由于帕金森定律和学生症候状，造成安全时间浪费掉，项目延迟。 在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造成不良的多任务行为，造成项目延误。 ;2、关键链;只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得到的最长路径----关键路径； 既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突，构建网络图，得到的最长路径--关键链； 关键链决定了项目工期。;W16;考虑活动相依和资源冲突后：;3、缓冲与计划调度;TOC认为，应当去掉存在于每个活动中的安全时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目工期的地方。 TOC提出了缓冲的概念，用来应付项目执行环境的不确定性： 项目缓冲(Project Buffer)：放在关键链后面； 汇入缓冲（ Feeding Buffer ）：放在非关键链与关键链的交汇处。 ;关键链;确定缓冲大小与项目计划： 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2），同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图，将最长的路径作为关键链； 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关键链后面； 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。 ;关键链;FB5;关键链管理方法将存在于各活动中的安全时间取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个项目而非个别活动的如期完成，体现了重点关注全局而非局部的思想。通过设定和插入缓冲来消除不确定因素对项目计划执行的影响。 ;4、基于TOC的项目调度方法;G;Buffer Management; Managing the Project;5、相关的研究问题;缓冲管理方法值得研究的问题;1）缓冲大小计算方法研究 缓冲大小表示了管理者对项目执行环境不确定性大小的估计。 所以，缓冲大小的计算应综合考虑项目网络复杂性、所需资源的使用程度、人的行为因素和影响项目执行的外部不确定性因素等情况。;2）关键链计划重排方法研究 关键链是由项目活动紧前关系和资源约束关系共同决定的网络图中最长的路径，它是制约整个项目工期的一个任务集。 插入输入缓冲后有可能重新引起资源约束关系和活动紧前关系的冲突，并可能出现以下情况： 关键链活动中断：关键链上的活动可能出现并行甚至次序调换，而不再是由于紧前关系或资源约束关系而形成串行的链。 插入缓冲区后，非关键链起始时间早于关键链的起始时间。 因此，需要对基准计划进行重排 。;3）缓冲控制方法研究 监控指标研究。 动态缓冲控制方法研究。 预警模型研究。;4）缓冲管理的应用研究 单件生产的交期控制 。 新产品开发