“闲”话精益管理读之战略突破篇.doc

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 “闲”话精益之战略突破篇 第三层次的精益是以经营为角度来推进的改善活动。之所以把它定义为“经营”的角度，主要是因为这个层次的精益，主要由公司的经营者来推进。无论是第一层次的工程改善，还是第二层次以价值流为主轴的系统改善，做到最后，似乎总能得出一个结论：基本上企业里80%的浪费是由管理者制造出来的，并且这些浪费都有深层次的“管理逻辑”。这些浪费主要由于企业里看似合理、正规、有效的业务流程造成的。这部分浪费占用了主要的经营成本。 第三层次的精益活动，可以围绕以下两个方面来展开： 1、 业务流程的修正和调整 2、 基于成本的产品发展战略 首先，让我们先来谈谈业务流程修正和调整的必要性。企业的主要目的是赚钱，用来赚钱的手段是产品和服务，产品和服务的增值是关键，现在的管理技术已经发展的很全面、很系统，可以覆盖到产品企划、开发、设计、采购、制造、输送、销售等全过程。之所以要搞精益生产，归根结底都可以归纳为，将上述这个过程调整到与保证增值最大化的最适产品制造（或提供服务）过程完全吻合。之所以要搞精益生产，正是因为这套系统于过复杂，需要从中抽出基本的、简单的、有效的增值规律。而这套完善并且在持续完善的管理系统，有很多具体而详细的要求，并且似乎每项要求如果都能够得到满足的情况下，才能够更好的创造价值，而且这些都是在前人成功的基础之上发展起来的，是经得起检证的。 那么，十分详细、完善的管理系统的要求如何得以在运营过程中运用呢？就是靠业务流程，无论它是否被写在文件中。业务流程就组成了企业经营的经纬，形成了企业的经营“面”，它是以网状结构展现出来的。或许从这个角度来审视公司的瓶颈，应该描述成为网状结构中的某一条线，或者是某一个或几个网线的交叉点，如果交叉点受到影响或干扰，那么经营就会受到影响或干扰。当我们在第二层次的精益活动中进行改善时，你会发现很多的制约因素或许不是来自于实现的技术，却是来自管理要求，表现为来自品质的、技术的、制造层面的，它来自于所有的职能部门的业务流程。其实于其说来自于职能部门的业务流程，倒不如说来自于职能部门的“管理逻辑”。这样描述或许更为准确。让我们再回到实际的业务中去看看，当信息处理和生产线加工产品出现问题时，是否听到很多这样的声音：“这样处理不行”、“你这样的解决方法也不行”、“你这样的做法与我们现行的管理方法完全背离”等等。这些“不行”构成了企业业务处理和产品加工过程中的规定和要求。这些规定和要求就来自于企业的业务流程，来自于企业管理者的管理逻辑。 企业到底需要什么样的业务流程来实现产品或服务最大化的增值呢？ 首先，是回归“原点”。回归到“制造产品”“提供服务”的原点，回归到由此延伸出来的业务流程，回归到用于支撑业务流程的管理原点。立足于产品制造（或提供服务）的最原始功能需求（其实这个原始需求应该再向前延伸到客户功能需求方面更为彻底），对企业里现行的做法和业务流程进行梳理，消除那些不增值的业务流程，及由此派生出来的管理延长线。这才是企业改善的核心部分，才是削减成本的最原始级别。当你把改善的视点瞄准到这里时，把削减成本的剪刀伸进借着管理理由无限膨胀的经营网中时，企业的成本才能真正得到有效扼制。 讲到这里，让我们再回头看看使用了各位方法挖掘出来的“企业浪费”，当我们多问几个“为什么”时，又有那些浪费不是与此有关呢？ ※ 把连续问“5个为什么”的方法使用到业务管理上，比用在现场分析问题更为有效。从某种意义上来讲，企业经营者多问几个“为什么”、把问题问对本身就是一种简单有效的管理方法。 回归到原点的分析方法，对于中下层管理者来讲，是一根不敢触摸的红线，因为既存的管理规定和要求都是上司制定的，都是高层行之有效的管理经验，回归到原点从某种意义上讲是对领导管理的挑战。聪明的下属可以使用层层分析的方法，将现行管理的层次展示出来，然后谨慎的将其逻辑展示出来，使用“之所以……是因为……”的方法将其逻辑的“充分必要性”展示出来，或许可以引起高层的注意和认同。如果不能回归到原点，对既存不合理的业务流程进行调整和修正，即使在其他方面做出了点成绩，可能也会被其带来的管理成本缓冲掉。 其次，再来谈谈基于成本的产品发展战略。 上面有谈到，企业主要靠产品或服务来实现获得利润。第一、二层次的精益对于制造成本来讲很有效，不过当企业的发展遭遇瓶颈时，仅靠第一、二层次的精益活动是没有什么意义的。如何在实施第一、二层次的精益活动时，为未来的企业发展