“三大工程”结硕果,s经济效益逆势增.doc

“三大工程”结硕果 经济效益逆势升 湖南江滨2012年盈利同比增长20% 在日前召开的“湖南江滨公司2013年工作会议”上，该公司总经理刘德怀宣布：2012年，面对国家宏观调控和国内外复杂的经济环境，公司顶住了经济增速放缓、市场需求下滑的压力，坚持以科学发展观为指导，以“211”战略和事业领先计划为牵引，以“品质、精益、创造价值”为主题，以提高公司的核心竞争力和发展质量效益为主线，深入推进“七个调整”， 尤其是通过实施“三大工程”强管理，生产经营逆势而上，质量效益迈上了新台阶，全年实现利润同比增长20%；经济增加值同比增长17、7%，创历史最好水平。完成了上级下达的年度经营目标任务，实现了“211”战略和“1016”第一步目标。 “降本增效工程”提升了经济效益 实施“双轮驱动”，降本增效，全年共创收及降本增效1182万元。一是通过技术创新实现降本增效。着力推进“DFC”，从优化产品的结构设计、降低原材料、辅助材料的消耗，降低能耗，提高质量、提高生产效率等方面降低产品成本，全年为公司节约成本达200万元。二是通过实施成本领先行动计划和精细化管理降本增效。通过采用招标采购、比价采购和协议采购方式降低采购成本，共降低采购成本310多万元；积极开展“淘宝行动”。加强回收工作，铝渣分离、铝灰置换节约成本470多万元；财务费用节约100多万元；镶圈刀片的更换，提升生产效率达10%；贵重金属的控制发料、设备日常维修、基建审价等方面降本增效达120万元以上；加强全面预算管理，按照“先有算，才有花”的原则，公司所有支出，必须先预算，才能实施。加强预算过程控制，强化预算刚性管理。在预算执行过程中，严格按照预算目标，不允许突破预算的情况发生。预算目标与公司降本目标相结合，强力推进成本领先行动。1-10月份，公司成本费用占营业收入比为91.24%，比上年下降1.5个百分点。 “精益生产和精益管理工程”提升了管理水平 积极推进“精益生产和精益管理工程”。 将精益管理做为年度工作重点之一。公司以CCPS精益生产管理体系为抓手，全面纵深推进精益生产。各要素模块牵头部门、负责部门在精益工作方面进行了联动，形成合力。将精益管理扎根于日常相关工作，精益管理常态化，公司顺利通过了中国长安汽车集团公司精益管理现场3.2级达级评估，其中领导能力、成本、培训、设备等模块已经达到精益4级；通过全面推行精益生产，不断优化生产工艺和现场物流，提高了生产效益和效率。制造过程（DTD）同比缩短了1.68天；通过推进TPM自主保全活动，设备利用率达到99%，设备日常维修费用同比减幅14.1%；加强精益星级班组建设，有22个班组荣获“精益星级班组”；本安体系建设进一步加强；通过了环境管理体系（ISO14000）和职业健康安全管理体系(OHSMS18000)双标认证。 “质量提升工程”提升了产品质量和顾客满意度 公司大力实施“质量提升工程”，积极开展“四大主题活动”。 一是开展外部质量风险防范活动。由质量管理部牵头，组织了技术、生产、质检等部门的相关工程技术人员, 对公司近三年来外部客户反馈的300多个质量问题进行了全面的梳理，并且按照风险程度的不同进行了A、B、C三级风险分类归集,同时对归集的32个主要问题进行原因分析并对应相应的工序拟定了控制措施，从铸造到表面处理和包装的整个产品实现过程实行全方位的控制。全年共组织检查200余次，发现和纠正不注意防控风险的行为300多次，跟踪督促整改达95%以上，从而使现场防控风险的行为得到了有效的控制，减少质量风险的发生。通过外部质量风险防范活动的开展，全年没有出现停装机质量事故，主机到位合格率同比提高3%，其中潍柴到位合格率同比提高7、7%，外部质量反馈同比减少39%。取得了明显成效。 二是积极开展“质量提升劳动竞赛活动”。上半年，公司围绕“品质、精益、创造价值”这一主题，深入开展“造精品、抢市场、争效益”质量提升竞赛活动，取得较好效果。主机产品合格率提高了1.2%，产品质量稳定。焊接活塞的综合合格率与2011年相比提高55%，其中1种活塞综合合格率更是突破了90%，达到了92.2%；促进了“双过半”的实现。 三是持续开展“抓外观、造精品、强质量”的质量改进和QC攻关活动。针对一些典型的影响产品质量波动的突出问题，特别是铸造和镶圈的突出质量问题，公司组织成立了模具质量、镶圈质量、铸造外观质量、环偏质量、碰伤质量6个攻关小组，各生产厂开展有针对性的专项质量攻关，使一些影响产品质量的突出问题如：花斑、环偏、碰伤废品率都得到较好控制，今年以来，花斑废品率同比下降1.4%，环偏废品率同比下降1.47%。 四是持续开展班组质量提升活动。为了夯实质量管理基础，进一步调动各生产班组抓产品质量的积极性，公司在铸造厂浇注、盐芯、中频炉、精炼、模具、喷丸班以及