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第九部分 小结 目 录 第九部分 小结 1 9.1 业务流程重组的综合收益 3 9.1.1 面向职能到面向流程的改变 3 9.1.2 物流、资金流、信息流的一体化 4 9.1.3库存成本和物流流转的控制 6 9.2 实施策略 7 9.3 报告小结 10 9.1 业务流程重组的综合收益 9.1.1 面向职能到面向流程的改变 整个BPR项目工作中，始终以现状流程的分析、目标流程设计、目标流程的配套设计的主体思路来开展工作。所以，51个核心目标流程的设计方案是首要的收益。在目标流程设计的总体框架下，重点强调的是以流程的整体效率为本，部门协同开展工作，改变了原先以部门划块、按职能进行纵向管理的格局。 这种改进，比较明显地体现在“品牌-市场-研发”运作方面，下图是现状的品牌运作与目标的品牌运作对比： 图9-1 品牌运作（现状） 图9-2 品牌运作（目标） 从现状看出，目前尚无完整的品牌运作流程，致使在品牌运作过程中各部门都无所适从，所以需要品牌管理部门进行大量的协调工作，企业在品牌运作过程中，往往从部门职能范围来判断如何做一件事，并不是从企业全局出发来判断需要做什么。我们在设计流程时，主要是从企业整体资源调度与利用的角度，考虑怎样配合来实现流程运转。从上图比较中可以看出，目标的品牌运作过程的各个环节更加完整清晰，有了这些大的环节，我们再深入从专业的角度去看，各部门明确在自己在哪个环节介入、作为哪些活动的执行主体。 9.1.2 物流、资金流、信息流的一体化 这种一体化的结合关系，具体如下图所示： 图中的黑色箭头表示“信息流”的流动（例如：工作指令、传递的记录表单），桃红色粗箭头指示了物流的方向（从供应商到原料库到车间到成品库再到客户），橘黄色虚线则给出了资金流动的方向，与我们前面谈到的“业务”与“财务”的映射关系相呼应。从图中可见，当客户的需求产生以后（也属于一种信息的流动），触发企业内的相关信息流动，相关职能部门发出相应的工作指令，当然，很多工作指令在未来的信息流动模式中，将不在是单向的手工传递，而是将基于一个有安全授权机制的信息共享平台来进行。信息流驱动物流开始从供应商的流动，在流动过程中，信息流有效控制了物流的速度和成本，同时，企业中物、人的流动与消耗都及时反映在财务系统中，使得业务信息与财务信息源于一个口径。因此，结合上图，我们可以体会到，流程改进后，结合IT系统的实现，企业将逐步实现物流、信息流与资金流的一体化。 9.1.3库存成本和物流流转的控制 1、以销售预测和订单为龙头，以计划为中枢，触发采购和生产业务，避免不必要的采购（为采购而采购）、不必要的生产和库存（为库存而生产、为生产而生产）。 2、物流流转的同步，及时记录各项事务（如接收、入库、移库、出库等）处理信息、财务信息，做到帐实相符。一旦发现盘赢盘亏，也能够及时追溯业务历史。 3、结合历史数据的积累，合理测算库存管理参数（如安全库存等），使得库存管理更加科学。 4、进行供应商评审，与供应商建立长期战略合作伙伴关系，在供应链联盟内部加强合作、保证信用、风险共担。 5、内部配送中心专业化管理，为仓管人员的发展提供了空间，有利于逐步培养出一批企业物流管理专家。 9.2 实施策略 本阶段采取联合小组的工作方式，为后续BPR内容的推广奠定了良好的基础。联合小组中企业方的成员积极参与流程的分析和讨论，对优化方案的内容有较深刻地理解，在此基础上，采用有效的方法和手段可以顺利地实施优化方案。建议实施过程如下表： 表9-1 目标业务流程实施建议 序号 时间 工作 说明 1. 2001年7月3-4日 建议方案高层汇报、研讨。《总体实施切换的规划》、启动大会和高层培训。部门职能的界定，形成《培训计划》，完善实施方案 ? 宣布组织机构调整结果 ? 目标流程中的中高层领导名单确定 ? 进行部门、人员的调整准备 2. 2001年6月下旬 成立流程优化实施推动小组，制订《流程切换的总体规划》，同时根据核心业务流程设计工作方法相继开展非核心业务部门的优化工作。 ? 实施推动小组的组成：目标模式中的中高层领导、企业BPR项目组成员、企业管理部、人力资源部 3. 2001年7月 全厂范围内进行优化方案学习讨论 流程相关部门的培训、学习 非相关部门的配合、转变 人资部与企管部牵头，各部门自下而上制订《流程切换的部门操作办法（草案）》（包括部门职责与考核定义、定岗定编、岗位职责与考核定义、相关记录等） 为企业优化流程试行开展准备工作 实施方案 竞争上岗 ? 企业项目组起到指导作用 ? 各部门展开方案的学习工作，讨论本部门的工作同时，也要关注接口部门的流程，使各部门在衔接中了解彼此的工作方式，从整体的角度去考虑问题、解决问题。 ? 结合EPR项目的实施及具体情况变化，方