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你的企业核心价值观为何没价值？ 　　价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值。可很多公司不明白，提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。 　　曾在一个企业的股东会上旁听他们的价值观，老板在会上说：“真正的民主并不是要每人都固执己见，而是在这个过程中让最微弱的声音和智慧生发出来。”能这样说的老板从各种细节上都透露着两种自信：一是掌控冲突的能力，二是以身作则的决心。 　　再由价值观的讨论扩展至企业的各种共识会议，兰西奥尼认为会议“冲突”本身并不是会议所追求的结果，但需要通过激发“冲突”（真情投入、充分民主）来促使团队支持决策、理解任务、做出承诺，以最终达到共同的目标。这就是过程的意义。 　　提炼价值观是一条感性之路 　　理性的过程，不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循该领域“老祖宗”James Collins的意见，我在帮助客户公司提炼核心价值观时，走的是感性之路。 　　尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等，然而提炼公司核心价值观最基本、最主要的途径，是一次为期两天左右、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。 　　会议伊始，我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论，启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后，我会提出一些与个人价值观有关的问题，要求大家在纸上“不假思索，即刻回答”，如：你的孩子长大成人，要开始他的第一份工作了，你期望他继承你身上的哪些品质？如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产，你还会来正常上班工作吗…… 　　要是时间许可，我还会在展示了一些名人“墓志铭”之后，要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然，上述仅仅是“热身”，等大家都进入状态后，我的问题便开始向公司“倾斜”：我为什么愿意留在这个公司干活？如果你离开现在的公司去创业，你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征？…… 　　为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音，而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案，我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在脑门上。 　　只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时，我才感觉“We are ready”，才开始引导大家进入“正题”：我们这个公司需要怎样的核心价值观。 　　我一般先给大家几分钟时间，要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组，要求各小组在规定时间交出一份大家都赞同的价值观清单。 　　可以想象，那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时，我马上“强拆”，让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激励他们的“斗志”：“看看谁的观点得到大多数人的赞同”，“看看谁能真正影响其他人的看法”。 　　如此几轮小组活动后，我们再举行大组辩论，以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。 　　接着，我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例，要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是，“硝烟再起，杀声震天”。结合实际案例的研讨，不仅加深了大家对价值观重要性的认识，而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。 　　这些规则可以让你更感性 　　提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”，经验和教训告诉我，有些“游戏规则”是必须遵守的，如： 　　1、公司的“一把手”，尤其是民营企业的创始老板，务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用，绝对不能先说。讨论到敏感的地方，我还“指令”老板离开会场，以利大家畅所欲言。 　　2、先个人，再小组，最后大组；先书面，后口头；先匿名，后公开（对某些敏感话题，我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕成碎片，以保障“作者”的“匿名权”）；这些比较合适的研讨顺序，符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。 　　价值观的陈述也许有好坏，但价值观本身无对错。研讨过程中，作为“协调者”、“催化师”（facilitator）的我，必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然，会议伊始，我必须首先开诚布公，向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。 　　从某种意义上来说，公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要，或者换句话来说，研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程，从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”，那么，贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。 　　然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满