项目沟通管理实例讲述.ppt

现代项目沟通管理 联想集团：王强毅 个人简介 联想集团工作11年，曾历任联想研究院项目管理经理、产品链项目管理高级经理等职位，现Lenovo Mobile BU主要负责研发战略管理、portfolio管理、预算及运营管理等工作。 是国内首批通过PMP认证的资深项目管理人士，曾亲自参与笔记本、台式机、服务器、加固机、phonetablet 等产品的研发及项目管理，在项目管理、研发管理及战略管理等方面积累了丰富的实战经验； 近期成功项目：联想智能手机K900，VIBE Z (K910) Contents 什么是项目沟通管理 1 项目沟通案例 2 他山之石 3 4 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。 著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。 定义 Contents 什么是项目沟通管理 1 项目典型沟通案例 2 他山之石 3 4 为什么要选择这个案例 第一款自主研发的旗舰产品项目，掌控产品运作和整体研发、生产等工作 涉及多部门、多地域的横向合作（软件/结构-北京、硬件-深圳、生产-上海、测试-成都），是典型的跨部门合作项目 项目过程中出现的跨部门合作实例值得总结和借鉴 项目背景 开发一款适用于野外复杂环境下应用的、具有较强的环境适应性、高可靠性的笔记本产品； L公司自主研发 大客户业务销售 Dep1、 Dep2、 Dep3、 Dep4等多专业team联合研发 技术预研1年； 1年后，产品项目启动，原计划12年3月产品上市； 实际进展：12年7月完成PVT1生产，13年5月PVT9, 迄今未大批量生产； 目标 1 开发模式 2 销售方案 3 Team构成 4 项目历程 5 项目组织架构 项目计划执行情况 开模 10-16 9月实际情况 11月实际情况 C phase C losed 12-19 C phase 立项 备案 A Phase 用户跟踪 结项 T2 11-02 Gerber 6-19 ID 5-15 开模 7-31 结项 3-31 B phase Assembly 7-15 ID 5-17 Kickoff 4-27 Kickoff 4-27 T1 10-18 Gerber 6-15 Assembly 7-30 ID 8-18 Assembly 9-18 T2 1-24 T1 12-09 5月立项目标 PVT 3-20 结项 4-20 开模 11-28 T1组装 2-12 T1测试 3-22 PVT 6-30 T2组装 5-15 案 例 再 现 场景1：EVT阶段 -- 开模前，第一轮手板完成；根据客户反馈和产品方需求,决定变更ID 第一波：变更ID，手板计划未达成共识 第一轮手板出来后，产品经理提出需求，要变更ID。项目经理承接了此需求，并承诺对已完成的结构设计不做任何调整，只是变更ID，所有工作可以在2周内完成； ID负责人认为合理的ID/ME工作和完成新手板需要2个月时间；硬件/工程负责人认为2周内可以完成目标； 为确保时间点，项目经理决定由HW/工程负责人负责相应的ID调整设计； 第二波：手板质量未达成共识 ID变更后，乔峰团队设计出的图纸，在由慕容复检讨中发现存在多处Bug，认为图纸无法发出做手板；而乔峰认为不是问题，无需修改。 为了赶项目进度，PM认为不影响工程化和模具设计，决定发出制作手板。 第三波：开模前结构设计问题争议 在后续的开模前阶段，技术争议未停止过； 一方观点：进度需要保障，可以带着风险往下走。如果认为不是大问题，应该承担这样的风险； 另一方观点：必须大部分设计问题都解决后，再启动下一步工作； 场景1：EVT阶段 -- 开模前，第一轮手板完成；根据客户反馈和产品方需求，决定变更ID 第一波：变更ID，手板计划未达成共识 第一轮手板出来后，产品经理提出需求，要变更ID。项目经理承接了此需求，并承诺对已完成的结构设计不做任何调整，只是变更ID，所有工作可以在2周内完成； ID负责人认为合理的ID/ME工作和完成新手板需要2个月时间；硬件/工程负责人认为2周内可以完成目标； 为确保时间点，项目经理决定由HW/工程负责人负责相应的ID调整设计； 第二波：手板质量未达成共识 ID变更后，乔峰团队设计出的图纸，在由慕容复检讨中发现存在多处Bug，认为图纸无法发出做手板；而乔峰认为不是问题，无需修改。 为了赶项目进度，PM认为不影响工程化和模具设计，决定发出制作手板。 第三波：开模前结构设计问题争议 在后续的开模前阶段，技术争议未停止过； 一方观点：进度需要保障，可以带着风险往下走。如果认为不是大问题，应该承担这样的风险； 另一方观