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浅谈如何做好信息工程类项目投标 武汉兴得科技有限公司 许小庆 摘要：当前我国的经济发展，同时占重要地位的建的步伐也逐年加大。随着，我国在建设项目上的投资可谓空前巨大这就要求有一大批素质高、善管理、会、技术的投入。优秀的项目怎样，在中节省资金、降低损耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现从项目是一件十分困难的事情客户的需求不是很清晰，并且发生需求的变化比较快。随着市场的竞争，我们在做客户化的项目时候，就是客户提需求然后我们来做，随着市场的竞争，客户的业务有一些变化，至于业务变化之后，就会要求修改支撑的IT系统来支持这种变化。这个情况大家都深有体会，经常由于IT公司自身的一些竞争，在竞标的过程中，大家为了跑马圈地，其实有很多公司都是相同的，就是说把，最后一家独大的时候，这时候利润要多少就会有多少所以会存在一些恶意竞争，导致客户在竞标的时候说别人为什么一百万能做，你们为什么万不。首先是一个管理者，管理者来说，要抓住三个要点，在西方的一些管理理论来讲，定战略是放在第一位的，它的顺序是定战略、搭班子、带队伍。但是在是首先搭班子，因为在中国首先讲究人的默契和配合。有合适的事，没有合适的人不做。在项目中的应用，首先组建项目组，确定项目组的组建结构，还有子系统的负责人，这些就是搭班子的过程。搭班子在独裁时期是最有效率，就是我说你做什么你就做什么，说你不能做什么就是不能做什么，这是最有效率的，但是一个人的认知往往有缺陷的，你可能在这方面很强，在其他的方面很弱。所以这时候一个领导要确定策略。所以搭班子我们要确定这一点，我们是公平的投票制，还是行业专家制。班子一定要默契，只有一个好的班子才能完成这个项目。定战略实际上就是制定切实的项目计划，一定是能完成的项目计划。第一不没有计划。因为没有计划做事情，只能是走一步看一步，做的好坏中间根本无法控制。第二这个计划是不可执行的。因为大家肯定有这种心里，如果有一个地方很高，蹦一下可能会够着还会跳一下，但是如果这个地方非常高的时候，可能三层楼以上，跳不上去，就不跳了，不去跳了，大家很悲观就不去完成任务。带新人。在业界有木桶上最短的一块板决定木桶的容量这说明什么，要培养尖子人才，当然也要提高团队的整体水平。在带队伍的过程中，要注意的关键点合理的分配工作，作团队的激励，并且指导团队的工作。在中国的汉语中，领导其实是两个词，领和导领是带领大家，导是指导大家。进度管理实际上两方面，第一方面是制定切实可行的计划。切实可行计划的制定首先项目项目是有范围的，任何的一件事情都是有边界，在项目的初期要确定项目的边界。如果不确定边界，这样你的项目有可能是不收口，你的项目越做越大，这样你永远完不成这个项目。对于项目范围的界定，通过工作说明书的方式，工作说明书里面规定的工作，。 第二个是制定切实可行的是需要客户的高度参与。这里我要说，虽然有时候觉得客户不讲理，他们的IT水平不够。但是实际上都是客户养活的，客户是的衣食父母，要切实的为客户解决问题。如果没有客户就失去了的工作，包括开发者和管理者。站在客户的角度帮客户分析这个问题。而且在客户的层面会涉及到很多部门，因为客户的信息化系统一定是一把手工程，领导重视客户的部门人员才会重视。因为对于员工来讲，他们可能不认为领导层的意图是什么？他不一定了解的很清楚。他可能有一些完美主义的想法或者惟技术论。完美主义就是大而全，什么都要。惟技术论就是说一定要最先进的技术。但实际上从客户的需求来讲，功能需求、系统架构的需求，都是需求的一部分，还有一个最重要的就是进度的需求。往往对于客户的中下层对进度需求和成本需求是没有概念，就是这个项目要投多少钱，项目在什么时间完成，很多人没有这个概念，这个时候需要项目经理去引导。最好由客户的一把手把这件事去宣贯下去，因为由乙方引导甲方不如甲方自己引导。在计划的过程中，一定要求大同存小异，在这个过程中，无论对客户的内部，还是第三方的厂商都要有一个过程，大家在这个过程中很难谈，会觉得我们有一个合理的方法为什么对方不接受呢？这个时候就需要求大同存小异。其实在毛主席提出的团结一切可以团结的力量，就是把团结什么中产阶级，打击地主阶级实际上也是求大同存小异。项目一定要有一个抓大放小的能力，凡事有一个7030原则或者8020原则，这些大家在工作的过程会遇到。就是说解决了20的问题，会解决整个系统80%的情况。” 由此可见，事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。 3、划分里程碑 在制定计划的中，我觉得划分里程碑是非常重要的。每一个里程碑实际都有一个可见的目标，对于一个不可见的目标，员工会士气低落。再一个是计划可