第3章存管理与分讲述.ppt

第3章 库存管理与风险分摊 案例3.1 JAM电子公司 公司的5个制造厂位于汉城 JAM USA是在美国的子公司，中心仓库在Chicago 近几年面临巨大的竞争压力，服务水平仅70%，且库存居高不下，大部分库存是没有需求的 服务水平不佳的原因： 客户需求预测困难—经济状况的变化、客户行为的改变 供应链提前期太长—在Illinois的订单需要6-7周才能送达 配销种类太多—2500多种 JAM USA的订单优先级较低—低于韩国和日本的订单 库存及其管理的困难 库存的重要性、库存决策早就得到重视 库存在客户服务水平和系统成本造成冲突 库存的形式 原材料 在制品 成品 困难：如何确定生产、配送和库存控制策略，使得既降低成本，又提高服务水平 案例3.2：通用汽车公司通过调整运输量及路程，其成本每年可减少26% 为什么有库存 平衡供应和需求 在供应链中作为缓冲 避免由于客户需求而造成的缺货 产品生命周期越来越短，缺少相关的历史资料 竞争产品的出现，使产品快速增加，增加预测的困难 供应商提供物料的品质、数量、成本及交货时间的不确定性 由于经济规模的因素造成运输公司鼓励一次运输量的增加 库存管理的重要数据 需求的预测 订货量的计算 库存管理不佳的事例 1993年Dell电脑由于预测不当造成库存急速下降，承认预测失效造成库存严重不足 Liz Claiborne由于库存积压太多的原因而造成收入达不到预期的结果 1994年IBM由于失效的库存管理造成对ThinkPad生产线供给严重短缺 影响库存决策的因素 客户需求 订货提前期 现有库存量 计划期 成本 订购成本 库存持有成本 州税、财产税和保险 维护成本 损失成本—市场变动造成价值损失 机会成本—资金占用无法做其他投资 需求的服务水平 经济批量模型 经济批量模型 订货量 其中：D=单位时间的需求量 Q=订货量 K=每次订货成本 h=单位库存持有成本 初期库存=0 经济批量模型示意 经济批量模型特点 在库存成本与订货成本之间平衡 订购量对总成本不敏感，例如比经济订购量增加20%(b=1.2)，总成本只增加1.6% 需求不确定的影响 案例：泳装生产 需求预测如图，平均需求约13000 在夏天来到的6个月前必须决定明确的生产数量 过多生产会导致积压，反之则会损失潜在客户 需求不确定的影响 相关数据 固定投资： $ 100000 每件变动制造成本： $ 80 夏季每件售价： $ 125 夏季没有卖掉，则以$20折价卖掉 计算 假设生产10000，而需求是12000(概率为27%)，利润=10000?125-10000?80-100000= $350000 假设生产10000，而需求是8000(概率为11%)，利润=8000?125+ 2000?20 -10000?80-100000= $140000 平均利润=所有情况的利润?发生的概率 需求不确定的影响 结果比较 平均需求13000，且此时有最大利润—最佳订购量 但12000时有最大平均利润 需求不确定的影响 如何在9000和16000间选择—边际利润 结论 最佳订购批量不一定等于预测值或平均需求 随订购量增加平均收益增加，达到某一值后减小 订购量增加，风险概率和收益概率同时增加 初始库存的影响 在前面的条件下，假若初始库存为5000 还要制造吗？ 制造多少？ 利润计算：关键是，如果制造则需固定投资，否则无须固定投资，同时5000件也不需变动成本，设将库存增加到X 利润=在无初始库存的条件下生产X件的利润+5000×80+100000，如果X?5000 利润=在无初始库存的条件下生产X件的利润+5000×80，如果X5000 如果不生产则，利润=125000+5000×80+100000 =625000 如果库存增加到12000则，利润=375000+5000×80 =775000625000 应该生产到12000 最大最小策略 当初始库存为8500时，其利润与从5000增加到12000相等 (s, S)策略 s（=8500)为订购点，S（=12000）为最大库存水平 无固定订购成本的订货 假设 单位时间的需求是随机的，且服从正态分布 每次订购与订购量成比例付货款，没有固定订购成本 库存持有成本按时间及项目分摊 库存不足而客户下订单时，订单取消 经销商规定一个服务水平(百分数?表示) 无固定订购成本的订货 提前期内的平均需求为：L×AVG 安全库存= 再订购点为： 其中： AVG=单位时间平均需求 STD=单位时间对需求的标准差 L=供货提前期 h=单位时间的存货持有成本 ?=服务水平 z：由统计得出，使得库存不足的概率为1- ? 例：电视机经销 有关