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煤炭工业企业人力资源管理培训 讲授：韦祎 工商管理硕士 高级人力资源管理师 电话邮箱：438317853@ 内容纲要： 一、煤炭工业企业人力资源管理现状分析 二、煤炭工业企业人力资源管理对策 1.人力资源规划 2.招聘与配置 3.培训与开发 4.绩效管理 5.薪酬福利管理 6.劳动关系管理 7.职业生涯管理 一、煤炭工业企业人力资源管理现状分析 煤炭企业关键人才短缺： 一、高级技术人才。由于多方面原因，导致煤炭企业当前高级技术人才严重不足，后继缺人，根本不能满足现代化矿井建设的需要。 二、高新技术人才。包括科学信息，新能源与再生能源等领域的人才。煤炭企业的信息化水平、技术创新与其它行业相对比较低。一是煤炭企业管理水平相对落后。二是人员素质相对较差，尤其是高水平的企业管理人才和信息技术人才。抓紧培养或外聘高新技术人才已成为当务之急。 三、高素质综合型的企业中层经营管理人才。 缺乏科学长远有效的人力资源战略规划 煤炭企业对人力资源的管理大都实行传统的人事管理，其工作模式就是围绕着具体的事务性工作，人力资源管理的工作大多是由组干部门和劳资部门按照岗位，级别等分别承担的；即使组建了人力资源部，其管理仍然是传统人事管理。使得煤炭企业对人力资源的现状和未来心中无数,进而对企业人力资源的开发缺少长远规划和统筹,从而造成煤炭企业人才流失,缺乏市场竞争能力。 人力资源结构不尽合理 大多数煤炭企业的人力资源配置状况是：一线紧，二线松，三线庸。即：井下一线岗位，苦、脏、累、险岗位缺员；辅助岗位、地面岗位、机关岗位超员。 一是工程技术人员结构不尽合理。技术管理人员主要是矿井生产有关的工程技术人员，这些工程技术人员的知识结构侧重于矿井生产技术，整体上普遍缺少比较系统的管理技术水平。缺乏金融、贸易，尤其对国际市场开拓方面的经验和能力缺乏，很难适应市场经济。 二是管理人员结构不尽合理。在职人员绝大部分为采掘和辅助生产工人，而从事科技开发人员、营销人员数量不足，比例太小。 三是还存在着相当一部分与生产经营无关的富余人员。 高素质人才流失严重 煤炭企业之间、煤炭企业与其它企业之间,竞争加剧,高素质人才流失居高不下,在流失的人员中,大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。 缺乏全面的人力成本分析职能 不能有效配合煤炭企业的成本控制。煤炭企业的成本控制往往集中在生产作业环节，涉及材料成本、动力设备成本、管理费用等，而忽视了企业为了获得人力资源而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利等费用的支出。 人力资源开发方法单一 煤炭企业开发人力资源潜能的方法陈旧。手段单一,效益低下。 首先,在调动职工积极性的方式上过分依靠工资、奖金、福利、住房和提升等外激励手段。 其次,很少采用与职工工作内容、性质有关的内激励手段,使职工可能通过工作获得多种满足转化为单一满足,降低了职工工作兴趣和主动性。 第三,煤炭企业由于职工素质的差距比较大,很难形成统一的价值观念、行为准则。 人力资源开发缓慢 煤炭企业是一个从业人员多、生产条件特殊、技术要求高的行业，但对企业文化建设在企业中的价值还没有更深层的落实,远远跟不上现代企业的需要。 一是人才培训费用不足。 二是当前煤炭企业在员工队伍培训上有所重视,对职工轮流培训,增加培训费用,但忽视了培训质量。 三是重视人才培训却忽视开发人才的研究。 缺乏岗位任职资格标准和职业生涯管理 难以让员工明确自身未来的职业发展方向，造成煤炭企业缺乏建立良性的用人机制和人才选拔机制的依据。 煤炭企业用人机制僵化已经成为严重制约企业人才储备、导致人才流失的重要因素。 煤炭企业受传统计划体制下人事管理的影响非常深，提升、重用人员都是由上级任命，往往导致一些具有真才实学、任劳任怨的人才得不到施展才能的机会。 专业技术人才在工作待遇和职务晋升等方面往往得不到应有的重视，他们会因过分追求管理职位和较高的收入，而不能安心本职工作。 根源就在于煤炭企业尚未形成合理的人才选拔依据，多数煤炭企业评价、重用和提拔员工的主要标准仍然是能否服从领导安排的工作，这直接造成许多员工工作缺乏积极性。 绩效管理与激励机制不健全 绩效管理覆盖不全面，考核深度不够，执行有效性差，没有与薪酬体系有力挂钩等问题普遍存在。 绩效指标体系、权重体系都没有完善，无法真正体现煤炭企业激励机制的公正、公平原则。 缺乏科学合理完善的薪酬福利机体系 建立一套行之有效的薪酬福利机制,激发和调动员工工作的积极性是人力资源管理的一项重要任务。 由于长期受计划经济和传统经营管理思想的影响，煤炭企业薪酬福利管理缺乏战略性思考，较少考虑企业发展目标，谈不上薪酬战略与企业战略以及人力资源战略的匹配或整合； 分配关系不合理，向一线岗位倾斜力度不够和向高技能、高科技和重要管理岗位倾斜的力度