前海人寿经营管理问题报告.docxVIP

经营管理问题报告前海人寿自2012年2月8日领取营业执照、同年3月30日正式挂牌开业以来，经过近2年的经营，取得了银保市场广东第一的辉煌业绩。然而，辉煌的背后暗藏波涛汹涌，荣耀的背后隐现屡屡危机。前海人寿自开业以来，始终面临银保一家独大、其他业务条线萎靡不振、公司业务无法创造利润价值、公司经营连年亏损的局面。这样的局面不由引起了公司高层的深思：开一家人寿保险公司为何盈利周期如此慢？开一家人寿保险公司为何盈利如此艰难？人寿保险公司的核心价值究竟是什么？本文将着力于回答这些问题，并就公司目前经营管理问题现状作分析研究。关于个险是人寿保险公司核心价值渠道的命题，本文不再赘述，相信前期董事长也看过很多相关的分析报告，无数的事实和论据可以证明这个观点。然而，如何经营好这个核心价值渠道，使其真正产生价值，是摆在当前的难题。通过本人的观察和多部门的走访调研，发现很多问题出在公司的经营管理上。如果公司核心决策层能重视并解决这些问题，使公司经营回到正轨上来，很多问题都可以迎刃而解，个险也能迎来其春天。在写这篇报告前，本人阅读了陈安之先生的文章《小企业长不大的八大瓶颈》，对照公司经营管理现状，试作如下的分析。企业经营管理问题分析1、瓶颈一：只想现在，不想未来。文中提到：“很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业。”事实上，前海人寿不能说没有长远目光，公司不断提出五年十年甚至十五年二十年规划，时常在各种场合提出要做综合金融服务集团的宏伟愿景。然而，就种种迹象来看，目前这些都是纸上谈兵，并没有真正的实施规划。或者说，如果当前有风投考虑注资前海人寿，并没有真正看到公司对这样的战略目标在实现资源条件等方面的规划。对于宏伟的战略目标，公司过于急功近利，希望在短期内实现天量的效益。在制订业务目标时，没有经过周密的市场调研、数据分析，而是凭空想象制订业务目标，缺乏实现目标的有效路径。公司大刀阔斧、先行先试、改革创新的思路没有错，在这样的指引下，我们有信心能走出一条前海特色的经营道路。然而，对于摸着石头过河，面对前路无知和迷茫的个险来说，必须允许其犯错和不断尝试。历史上的改革和变法，没有一次就成功的。革命的成功也是踩着无数烈士的身体才取得的。如果一看到个险短期内不能出效益，就切断投入和动摇信心，那就是“只想现在，不想未来”的表现。公司的资源部门，包括人、财、物，有多少人可以扪心自问是全力扶持个险发展的？有多少人真正理解“个险是核心价值渠道”这句话的真正含义？这些问题值得公司管理高层的深思。2、瓶颈二：政治色彩浓，营销力量弱。文中提到：“很多小企业却没有意识到营销的重要性，犹如刚才所说，当‘官’的比较多，但是有很多小企业甚至连营销部门都没有，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？”事实上，前海人寿是否算小企业？这是一个必须认真思考和定位的问题。我的回答是：必须算，而且是创业期的小企业。然而，在这样一家成立不到2年的企业，就总公司人员编制来看，人力资源部有近50人，财务部和综合管理部均超过了30人。对比业务部门，为公司贡献120亿保费的银保条线总人数不及人力资源部，个险条线总人数不到20人，其他条线更不必细说。我们暂且不讨论这样的组织架构编制是否合理，我们只讨论一个问题：让这样一支薄弱的队伍去带兵打仗、去冲锋陷阵，还要求全身而退、凯旋而归，并为后线坐在家里等着吃饭的“官”们带回养活他们的保费，情何以堪？我不想过多讨论后线如此臃肿的架构是否存在人浮于事、效率低下的弊病，冲锋打仗的公司也需要组织文化建设和枪支弹药的保障。然而，当公司真的有一天面临全军覆没的危机时，让他们冲上前来和我们一起战斗，又有几个能有这样的魄力和勇气？如果说我们去年拿着微不足道的奖金是因为我们的业绩，我们愿赌服输。然而，考核他们的标准又是什么？是因为他们很好地防范了风险、对我们这样的渠道切断投入，还是因为他们很好地完成了选育用留的各项指标？面对公司十几亿的亏损，他们是否能和公司共患难，还是心安理得拿着高过我们十几倍的奖金呢？什么才是真正地意识到营销的重要性，什么才是真正地重视营销队伍？这些问题同样值得公司管理高层的深思。3、瓶颈三：员工是成本，“人力”非“资源”。文中提到：“有一个交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇还没有行政部门的高，营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他们为公司带来的效益。”看到这一条的时候，我一时语塞，不知该从何说起。记得当年我刚加入这个行业的时候，