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－－精益企业 2010.4.27-30 华润高级人才发展计划 精益系统介绍 2 何谓流程 流程:能产生结果的一系列行动,变化或职能 3 投入 产出 将投入转化 为产出的一 系列行动 客户想要的东 西(为客户带来 价值) 了解流程 只有了解流程,才能改善流程 通过直观图更容易了解流程 4 零件供应商 供应商质量 工厂A 工厂B 工厂C 最后装配 可以验收 知道流程是什么样的,投入到产出的每一个步骤,那些活动增值,那些活动不增值 流程图 将构成流程的所有关联活动直观,有序地描 述出来 可以用模型,图标何简图描述流程的现状或 合理状况 3A01流程图 把负责不同步骤的人召集在一起,画出整体流程(整合) 可视化:看得见,就可以管理 5 精益企业价值原则 用正确的方法做正确的事,以此创造价值 只有在明确了利益相关者的价值并确立了积极的价值主张 后才能交付价值 只有从企业观出发才能充分实现精益价值 在企业层面处理相互依赖性,从而增加精益价值 实现精益价值的是人,而不仅仅是流程 为什么客户并没有要你这样做,你要做呢(他不会付钱的)? 只有所有人认同精益,否则只是小小的进步 精益制造--精益系统--研究企业和客户关系,企业和供应商 关系--合作:使供应商的流程精益起来,使交付流程精益起来6 五个精益要素 明确价值:价值由客户根据具体产品和服务来界定(客户肯付钱) 确定价值流:绘制出投入转化为产出过程所必需的所有相 互关联的行动,流程及职能,以发现和消除浪费(可视化,增值,不增值,浪费) 实现价值持续流动:消除浪费,使余下价值创造环节持续”流 动”(停止不会给任何人带来价值) 让客户拉动价值:客户的”拉动”能逐级影响到最低层次的供 应商,从而实现准时制生产(如果客户不是现在要,为什么现在做呢?) 追求完美:追求持续流程改进,努力达到完美(不是关注结果,而是追求完美的过程) 精益:把所有浪费剔除(时间,财务,资源等) 7 精益基本内容 系统绩效衡量指标(成本,质量,交付期),精益企业可以同时实现高质量低成本 可视化工作空间(5S) 准时制生产/稳定系统 ?全面生产维护(TPM) ?快速换模(SMED) ?标准工作 标准化流程和标准化工作(平台) ?防错 减少流程过程的波动性 高品质(6西格玛) 集装箱尺寸 批量规模,单个交付好于批量交付 供应商协议 与供应商互动的流程 8 何谓价值流? 价值流是指--- ?所有创造价值的活动 ?从原材料或初始信息开始 ?到最终客户/用户结束 9 价值 价值流 流动 拉动 完美 客户信息流 物料流 客户认为 有价值的 产品或服 务 设计 制造 运输 交付 价值流构图(VSM) 用于直观描述流程以”观察”价值的工具 描述了流程的”现状”和”未来状况” ?你现在的状况,你希望达到的状况,以及如何达 到目标的状况 10 价值 价值流 流动 拉动 完美 实现价值流动 流动要求: ? 了解时间 ? 单一路径通过整个系统 很多组合,但单个产品要分开,从头至尾看清楚 ? 流程控制 系统稳定性,流程重复性 ? 减少浪费 实现流动: ? 重点放在流经整个流程的产品或服务上 ? 不要受制于组织或职能边界 ? 重新思考工作方法以及完成工作所使用的工具 ? 减少或消除瓶颈和停滞 11 价值 价值流 流动 拉动 完美 今天的竞争主要不在质量(必须条件),成本差异也越来越小,关键 竞争指标成为了时间 时间价值图 周期时间的大量节约在于减少流程浪费 12 价值 价值流 流动 拉动 完美 等待时间 18天 非增值处理 10天 等待时间 13天 增值处理 共计10天 任务开始 任务结束 从流动到拉动 客户拉动需求,拉动原材料 拉动要求: ? TAKT时间 来自德语,用于设定节拍,每几天交付几架 ? 标准工作 30天的工作平均分成5份,每6天推动一个产品 ? 平衡工作 ? 单件流 ? 看板系统 ? 所有物料何信息的准时交付 实现拉动: ? 从客户开始,逆向经过整个系统 ? 立刻纠正问题,必要时停止整个系统 ? 当响应时间小于提前期时,或在提前期大于响应时间时能立刻使用缓冲库 存,就能实现拉动 13 价值 价值流 流动 拉动 完美 追求完美 让客户需求拉动价值经过整个价值流 彻底消除流程中的浪费 设计和生产优质产品和服务 确保整合流程对所有相关人员一目了然 都是透明的 每个人知道别的环节的人在做什么--通力合作,解决问题 14 价值 价值流 流动 拉动 完美 客户心声对以下两方面很重要 产品和服务设计 ----满足客户需求 生产计划与执行 -----有效 15 从产品/服务视角看倾听