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李锦记：华人企业家族治理制度探路者 字号 欢迎发表评论02012年11月16日17:30 来源：商学院? 作者：钱丽娜 纠错|收藏|订阅将本文转发至：转发到和讯微博转发到新浪微博转发到搜狐微博转发到腾讯微博转发到QQ空间转发到人人网转发到豆瓣网转发到手机网 　　华人家族企业在向现代化管理迈进的过程中，常常面临着一些难以摆脱的思维和行为的束缚，例如，股权的封闭、集中，强烈的以家族为核心，难以借助规模经济作为企业发展的核心优势等，正是这样的家族特点，使得华人家族企业的长久传承难上加难。 　　香港李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业，从第一代创始人李锦裳1888年创办至今，120余年成功传承和创业的经验为华人家族企业的代际发展提供了有益的借鉴。李锦记创业活动的持续以及家族价值观的建立，使其突破了华人家族代际传承过程中的阻碍，度过了两次家变危机，历经四代，从最初的手工家庭小作坊发展成为在员工近5000人的大型企业集团，实现了区别于西方的华人企业跨代创业成长。 　　历史上曾遭两次家变 　　李锦记集团起源于李锦裳1888年在广东珠海南水创办的李锦记蚝油庄。一个偶然的机会，李锦裳熬干了蚝却得到一锅香气四溢的蚝油。从此挂出“李锦记”的招牌熬制蚝油。 　　在李锦记蚝油的早期声誉建立起来之后，1902年的一场火灾将蚝油庄付之一炬，李锦裳举家南迁澳门，二次创业，在澳门立足。年迈时，李锦裳将生意交给三个儿子共同经营。1920年李锦裳辞世后，财产由三个儿子均等继承。在老大无心经营的情况下，业务主要由另两个儿子负责，产品线从单一的蚝油向其他调味品扩展，业务实现了跨地域的扩展，将市场和生产扩展到香港。 　　随后，第三代陆续加入了家族业务。老大和老二的儿子较早加入，老三的长子李文达独立在外经商，直到父亲退休后李文达才受邀加入家族业务。当第三代进入生意后，李锦记一度步入创业停滞期。由于李锦记一直走高档路线，普通市民买不起，只有较富裕的人才能享用，直到20世纪70年代，仍然维持手工作坊式的生产，员工不过20余人。回到家族企业后的李文达有意推出大众化的产品，提高产品销量，但与几位堂兄弟经营观念相左，难以施展创业抱负。 　　1972年，李锦记发生第一次家变。老大和老二两兄弟的子女因与李文达的经营观念冲突，意欲把老三李兆南的股份买下共同经营，而李文达极力支持父亲进行反收购，把另两房的股份买过来。最终李兆南在儿子的协助下以460万港元收购了其他人的股份。李文达成为公司第三代掌门人。 　　随后李文达邀请弟弟一同回来发展生意，并主动把名下的股份分出可观的一部分给弟弟。这之后，过去只有达官贵人才吃得起的蚝油很快在美国、欧洲、东南亚等地进入千家万户和普通餐馆，成为大众生活的必需品。李锦记逐渐成为全球知名的华人品牌。但10年不到，1980年，由于弟弟患病，兄弟俩产生分歧，弟弟要求清算股权。高昂的索价导致双方不得不对簿公堂。最后李文达以8000万巨资收购弟弟股份，却使企业一度陷入财务困境，无法投资兴建工厂，李文达陷入内忧外患。从1980年开始，家族第四代应李文达的召唤，从国外留学回来后先后加入李锦记，此时两代人共同努力，迎来了创业大发展的时期，实现了“有华人的地方，就有李锦记”的早期创业目标。先后加入企业的第四代开始在多领域成为领军人物。 　　在李锦记早期的发展历史中，家族更多的是依靠天然的血缘关系来维系、激励、促进家族成员在事业上的相互合作与扶持。李锦裳辞世后，第二代携手创业但未逃脱分家的困局，第三代又再一次分家清算，两次家族分裂之后，第三代掌门李文达深刻体会到了家和万事兴的重要性。李锦记开始逐步尝试利用家族文化价值体系来维系成员间的密切合作和利益共用。 　　目前成长中的第五代已经有14位成员，为着眼未来实现创业家族的梦想，近年来家族建立了家族委员会，并将家族共有的价值取向、规范、行为准则加以正式化。最终，在公司治理之外，李锦记的正式治理和非正式化治理愈加清晰起来。 　　建立家族委员会： 　　从“我”到“我们” 　　2003年，李锦记建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成，其成员包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。李锦记的家族委员会关注家族宪法的完善、家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。从2003年坚持至今每季度一次(4天)的会议已成为委员会主要的沟通机制，每次会议都由委员会成员轮流主持。家族委员会承担着李锦记家族治理中的两个重要职能： 　　第一，作为家族内部沟通的主要平台。所有家族成员，包括不持股、不在董事会或企业任职的家族成员都可以通过家族委员会来表达期望，提出意见。家族希望，即使家族成员脱离了企业，也能通过这个平台参与家族的活动，从而保持家族内部的团结。而家族对于促进成员之间的良性沟通，