怎样构筑有效的执行力.pptVIP

全球500强 1955年财富500强企业中，今天仍然存在的还不到一半；全球华人家族企业的寿命为10.3年；中国企业的平均寿命为3.5岁；缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。《财富》杂志认为：“只有10％的有效战略得到了有效执行”；“70％企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。” 中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。 一、为什么要构筑有效的执行力 1、基于战略、组织与执行之间的 相互作用 传统的全球化方法是：制定一种总体性战略，然后设计所需的组织结构，最后保证公司具备让该战略形成活力的能力。 我们将这种能力称为执行能力。（见图2） 从全球企业在2000年－2004年的统计分析 制定了有效的战略，所产生的绩效收益为40％； 有效的组织结构，所产生的贡献为10％； 有50％的绩效依赖于执行能力； 这种执行能力包括了人力资源、管理流程、公司的企业文化。 根据这些统计分析的数据得出的结论是： 执行能力是取得全球性成功的发动机； 执行能力是企业可持续发展的关键要素； 只有有效的执行能力才能让战略落地； 只有有效的执行能力才能让组织运行； 只有有效的执行能力才能让文化扎根。 根据分析得出的结论 没有必要遵循旧的“战略——组织结构——执行能力”的顺序； 公司应当认真考虑扭转这一次序。 因为等待一个管理团队设计出一种将公司与那些影响其产业的外部力量配合起来的战略。重新组织公司结构来支持这一战略，并设置落实这一结构的管理流程，将失去太多的时间，竞争优势将失去。 概念界定 什么是执行？ 说法一：执行就是把事情做完。 说法二：执行是有关于公司的经营，与 构想或规划相对的。 执行是去实践我们的目标。 说法三：所谓执行就是务实运作的细节 （韦尔奇语）。 说法四：执行就是把战略转化为行动计 划，并对其结果进行测量（郭 士纳语）。 目前最流行的说法来自拉里·博西迪和拉姆·查兰的阐述： “执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。” 概念界定 什么是执行？ 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为企业文化的核心成分。 执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程。 我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程。 什么是执行力？ 执行力就是完成执行的能力和手段。 具体地说，就是在统一的价值观指导下，上下一致，全力以赴地做事。 什么是企业的核心竞争力？ 一个企业的“核心竞争力”就是一个企业有别于其他企业的比较优势，或曰“异质优势”。 什么是企业文化？ 一个企业思维和行事的习惯。 2、基于建立以绩效为导向的 企业文化 鼓励人人全力以赴。 以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准。 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。 建立并奉行明确的公司价值。 通用前总裁杰克·韦尔奇曾经有一个形象的比喻：“企业组织就像一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调，你必须把这些门和墙拆除。” 3、基于造就扁平迅速的执行力组织 去除多余的组织层级及官僚化结构和行为，简化、简化、再简化。 促进全公司的合作和信息交流。 让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所。 4、执行运营流程必须毫无瑕疵 持续提供符合顾客期望的产品和服务。 授权第一线员工回应顾客的需求。 不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费。 5、基于设计并维持专注而明确的战略 你要依据顾客的需求来制定战略。确定你的战略是建立在清晰的顾客价值主张上。 根据事实由外向内发展你的战略，要确定自己真正的知道顾客、合伙人与投资人会怎么想，以及他们会怎么做，不要只依赖直觉。没有事实作为基础的愿景只是一个幻觉。 根据市场的变化不断地微调你的战略。 尽可能让更多的人了解你的战略。 持续不断地发展你的核心业务，并当心你不熟悉的业务。 集团现实战略定位的诊断与评价 集团的发展历程分析图 集团的现实战略定位分析 集团商业模式诊断分析 集团战略性风险的思考与诊断分析 集团没有做到风险管理 没有形成企业团队的风险控制意识 没有风险识别程序 没有有效的过程控制能力 集团无风险分级管理体系 无重要风险的有效识别方式，特别是引发产业链中断的风险识别方式 无风险价值评估和风险压力测试的先进工具 集团没有金融风险的控制手段 易总关注最多的是公司是否在浪费资源，企业上上下下抓得最多的是成本控制——“节约”，甚至将节约做到了极致 未深刻地对扩张风险成本进