场完美的并购如何变成了“飞来横祸”.docVIP

一场完美的并购如何变成了“飞来横祸” 拿着一纸近1,300万美元的索赔函，李培植懊恼万分。当年如果没有卖掉自己一手创办的新华控制工程有限公司(以下简称：“新华工程”)，他也许还会带领这家公司创造出更多辉煌。而公司卖掉之后，不仅股权转让款项没有全部到手，还被对方倒打一耙—GE在股权转让时隔2年后提出巨额索赔。官司打到现在，仍是悬而未决。 　　 这又是一个跨国公司收购中国民族品牌后“反目成仇”的故事，背后究竟发生了什么？双方的矛盾和争议焦点究竟何在？ 　　 一、创业之路顺风顺水 　　 说起当初为什么要卖掉经营得风生水起的新华工程，李培植一言难尽。 　　 李培植早年留苏，回国后长期担任上海一家研究所的科技攻关带头人，主攻火电厂自动控制技术。1980年代初，国内火电厂大型汽轮机控制系统(DEH)完全依靠国外进口。为了实现DEH国产化，李培植所在的科研小组率先承担了这一项目的攻关任务，很快在关键技术上取得突破。 1985年，当时年逾五旬的李培植在研究所领导的支持下，将其正在进行研发的DEH项目独立出来，组建了一家集体所有制企业，开始探索DEH国产化的市场化运作，这就是后来的新华工程的母公司，上海新华控制技术(集团)有限公司的前身(后称：“新华集团”)。 　　 由于运作机制灵活、技术领先，李培植用两年的时间就研制出自主知识产权的DEH系统，DEH国产化工作也很快取得了成功。到1998年，新华已经成为世界上最大的DEH生产厂商，国内市场占有率超过80%，远远走在了跨国公司的前面。 　　 90年代初期，国内分散控制系统(DCS)和当年的DEH一样，不能自行生产，全部依赖进口。李培植瞄准机会，率领新华集团研发出应用于火电厂的分散控制系统(DCS)，填补了国内空白，随后将这项技术交由新华工程应用于火电厂分散控制工程。 仅2004年一年，新华工程年销售额超过8亿元，市场占有率达到50%。同时，“新华”品牌也享誉全国，在中国300MW火电机组的DCS市场占据了半壁江山,新华工程也成为中国最大的DCS工程公司。 　　 随着业务的不断拓展，新华工程迫切需要解决进一步发展的资金问题。然而，新华工程谋求上市的道路却充满曲折。1989年，新华工程曾打算成为第一批A股上市公司，然而其主管单位上海市科委基于重点发展上海市计算机产业的考虑，最终推荐了华东电脑作为上市试点，由于名额限制，新华工程第一次上市遇阻；1993年，新华工程再次申请上市，并把上市地点选在了香港，而当前期工作准备完毕、国家相关部委都一一批准之后，香港股市突遇冰点，导致新华工程上市计划再次搁浅。 　　 两次上市未果，新华工程的外方股东将其持有的股权卖给了一家美国的风险投资公司。这也导致新华工程的控股结构发生改变—李培植担任董事长的新华集团占股59%，美国风投占股41%。 　　 新华工程在风投注资后仍然延续着高速增长的发展势头，其销售业绩不仅在国内同行中名列第一，而且在许多与跨国同行同台竞争的项目中频频胜出。转眼到了2001年，新华工程开始谋求第三次赴港上市。 数家跨国电气企业慕名前来，纷纷表达了希望收购新华工程的意图。这其中不乏业内知名的GE公司、西门子、霍尼韦尔等世界五百强企业，它们接连开出数倍于新华工程净资产的价格。这时，急于套现的美国风投公司催促李培植尽快将新华工程卖掉，以免夜长梦多。 　　 不过，面对众多求购者，应该卖给谁呢？李培植希望收购者满足以下几点要求：1.在收购后，继续保留新华品牌；2.利用收购者自身的营销渠道，将新华品牌的电厂自动控制成套设备出口国际市场；3.继续向新华集团子公司采购产品和服务。 　　 二、卖掉公司埋下隐患 　　 由于新华工程的外方股东急于要将新华工程股权卖给GE。美国GE的有关领导也企图说服李培植，让他放心，答应并购后新华工程原有的优良传统将继续保留，新华工程的明天会更好。 并且GE不失时机地许下三点承诺：第一，收购完成后将在适当时机将新华工程的电厂分散控制系统产品出口到海外；第二，未来将会把GE公司的燃气轮机自动控制设备引入新华工程进行本地化生产；第三，收购完成后的新华工程将向新华集团的子公司采购相关原材料、零部件和服务。 　　 把新华工程生产的DCS设备卖到海外，这可是李培植多年的夙愿：加上GE公司的燃气轮机在中国占有极高的市场份额，如果能将燃气轮机自动控制系统MARK-VI引入新华工程进行本地化生产，新华工程无疑将如虎添翼。 　　 在李培植看来，这应该是个多赢的合作。通过合作，不仅新华工程的电厂自动控制设备可以借船出海，做强做大，而且还可以将GE的燃气轮机控制系统MARK-VI引入中国生产。 虽然卖掉了新华工程，可自己还是新华集团的董事长，如果新华工程易手后能继续向新华集团其他子公司采购，等于为新华集团的未来提供了很大保障。GE公司这