大型石油工程项目HSE管理创建(共4030字).docVIP

大型石油工程项目HSE管理创建(共4030字) 摘要：在目前的大型石油工程项目建设中，越来越多地采用“业主+PMC+EPC”的管理模式进行组织项目建设。本文论述了在“业主+PMC+EPC”项目管理模式中，推进HSE管理的具体做法，取得的效果。 关键词：“业主+PMC+EPC”；项目管理模式；HSE管理 引言 大型LNG项目建设一般分为储罐工程、工艺工程、码头工程等3部分，建设周期一般为36个月，参建人员高峰期达到2600人左右，有大量高处作业、射线作业、起重作业、水上及水下作业等，现场作业面小，交叉作业集中，存在诸多风险，HSE管理难度较大。中国石油某大型LNG项目在“业主+PMC+EPC”管理模式下，建立HSE管理体系，控制消减风险，努力建设HSE文化，营造HSE氛围，在HSE管理方面做了有益的尝试。 1“业主+PMC+EPC”模式下HSE管理 1.1“业主+PMC+EPC”模式简介 2004年中国石油集团公司在西部原油成品油管道项目建设过程中进行“业主+PMC+EPC”的管理模式试点。目前在大型项目建设中，越来越多的采用“业主+PMC+EPC”的管理模式。在“业主+PMC+EPC”的管理模式中，业主就是建设单位；PMC是项目管理承包商，代表业主进行整个项目建设过程的管理并提供技术支持。另外业主根据储罐区、工艺工程区、码头区的特点，分别选择具有类似工程监理经验的监理单位进行全程监督管理，EPC对一个项目负责进行“设计、采购、施工”管理。这种“业主+PMC+EPC”模式的优点之一就是发挥各方的专长，集中力量建设好一个项目。 1.2建立安全管理机构 LNG项目施工现场实行“HSE五级监管”，建设单位设立质量安全环保处、PMC、监理单位设立安全管理组、总包商设立HSE部、分包商设立HSE部，都配备具有注册安全工程师及项目HSE管理经验的人员，对本项目安全监督全面负责。目前现场有各级HSE专职人员62名及部分生产班组的兼职安全员，达到20:1，HSE专职人员全部佩戴“HSE监督”袖标上岗，现场贯彻HSE管理要求。 1.3建立项目HSE管理体系 LNG项目各单位建立自己的HSE管理体系，各管理体系之间设立接口，并侧重不同。建设单位HSE管理体系包括HSE手册、程序文件、作业文件，侧重于总体宏观管理；PMC、监理编制《HSE监理（PMC）实施细则》，侧重于HSE监督重点；总包商、分包商编制《HSE实施计划》，侧重于如何实施现场HSE管理。从“人、机、料、法、环”5个方面规范了项目建设人员安全教育培训、安全管理、应急救援管理、事故处理、防护用具（品）等。 1.4坚持现场HSE五级监管 LNG项目现场坚持强化HSE五级监管，即：业主、PMC、监理、总包商、分包商五级HSE监管，通过不断健全并完善项目参建各单位的HSE管理组织机构，层层落实安全生产责任。 1.5坚持HSE培训和经验分享 LNG项目施工现场始终把安全培训作为首要任务来抓，HSE培训分四个级别：国外专家级培训、业主级培训、监理级培训以及施工单位级培训。每一位入场施工人员必须经过入场安全教育，如果是特殊工种的还需进行特殊工种专项培训，另外根据施工内容和需要开展相关的专项安全培训和技术交底，真正的实现了员工入场培训100%、特殊工种专项培训100%。同时项目非常重视经验分享，每周定期选出具有典型代表的安全生产案例进行剖析，并紧密联系施工现场实际对现场类似的安全隐患进行对比举一反三，改进风险防范措施杜绝此类事故的发生。2012年底，对经验分享进行筛选和分类，形成了HSE经验分享汇编共46个，汇编形成《LNG项目施工现场经验分享》，并给现场各施工单位发放进行宣传教育。 1.6坚持HSE周联合检查和日常自查自改 LNG项目大力推行自查自改制度和HSE周检查制度：一是周一由分包商自查；二是周二由总包商检查；三是周三由业主和监理进行周HSE联合检查；四是周六进行专项检查。每周三HSE联合检查后现场召开会议，五级监管者代表参加，对上周不符合项整改关闭情况进行总结，对本周违章行为和不符合项进行分析、讲评，对检查中发现的隐患和问题按照《现场HSE考核细则》进行考核并及时下发不符合项整改通知单，制定措施及时整改并关闭。 1.7坚持作业前安全分析（JSA） 要求各承包商把JSA作为项目建设期风险管控的重要抓手，组织要求项目各参建单位根据项目工作分解结构（WBS）细化风险单元，确保风险因素识别全面覆盖。编制过程中，由施工班组协同HSE工程师共同讨论编制。编制完，必须经过监理审批，必要的时候部分JSA需要由PMC聘请国外HSE专家进行审核。审核通过的JSA发放到施工现场，