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建立人才战略观，打赢人才经营战 　　人才管理是困扰几乎所有企业的核心议题。 　　人才越来越重要。携程CEO梁建章提出，互联网思维的本质，就是人力资本主义。万科在推行事业合伙人之际，就将人才理念进行了升级，从“人才是万科的第一资本”，调整为“人才是万科的唯一资本：”万科的核心价值，不是财务报表上的一串数字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一种文化和一组正不断完善着的合约安排。 　　人才很重要，但仅仅停留在人才争夺上是不够的。对于组织而言，与其说人才很重要，不如说管理人才的能力更重要。组织面对的不仅是一场“人才争夺战”，更是一场“人才经营战”。 　　既是战争，若想制胜，就需要战略思维 　　在中国企业家中，任正非先生是最有战略思维的领导者之一。2016年1月，在华为市场工作大会上，任正非先生提出，“我们要敢于在机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张”。 　　“饱和攻击、扑上去、撕开它”，很难想象，这些让人血脉喷张的话，出自一位70多岁老人的口中。尤其在失控、自组织、混沌等各种概念横行的今天，华为聚焦、极端倾斜资源投入的战略思维，就显得更加珍贵。 　　不仅在业务战略领域，任正非也是人力资源领域的战略大师。围绕华为战略和业务逻辑的演变，从2013年起，华为内部就已经开始“重新定义人才”。 　　2013年，华为设备业务的增长速度放缓固网和电软核负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。 　　为了实现业务的持续增长，在坚持以客户为中心的基础上，华为提出，要打造以项目为中心的拉动式、眼镜蛇式组织：头部（业务前端的项目运营）可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统（管理支撑体系）则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。 　　人才策略如何与战略和组织相匹配？ 　　应对战略和组织的转变，任正非在2013年就提出“少将连长”的概念，并推行试点。所谓少将连长，就是指直接面对客户的一线销售将会是经验丰富、专业的具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户，要把精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关，并配置合适的资源。 　　“传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。”任正非反思。 　　原本不起眼的一线销售，在华为的新战略中并定义为最重要的岗位（人才）。这也正是华为和任正非最了不起的地方：战略思维并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系统中的杠杆点，集中优质资源，一击而破局。 　　在绝大多数组织中，都缺乏华为这样真正意义上的“战略性”的人才策略。 　　大多数所谓战略人力资源管理的书籍，只不过是提议换一种花样来开展传统的人力资源实践，如薪酬激励计划、人才发展计划等。本书则独树一帜，力图帮助企业的领导者像任正非一样，建立起真正的人才战略观。 　　先看一个例子。迪斯尼花了很大力气来挑选和培训清洁工，为什么？迪斯尼主题公园的价值主张是“地球上最快乐的地方”，因此为游客创造独一无二的快乐体验，是迪斯尼最重要的战略能力。 　　在公园内，与游客接触最多的就是清洁工，包括问路、咨询、寻求其他帮助等。清洁工的表现，将在很大程度上影响甚至决定游客的体验。因此，在清洁工的挑选和培训等方面的投入，能够带来战略性绩效。 　　迪斯尼的实践与华为相似，也正是本书所极力倡导的：人才战略观，就是从业务战略出发，明确支撑战略的核心能力，进而找到核心能力的支点――关键岗位，把A类人才配置到这些A类职位上，通过大幅倾斜的资源投入，更有力地驱动战略目标的达成。 　　这也正是我们将书名取为“重新定义人才”的初衷。在传统的层级式组织中，岗位的重要性往往与级别相关，现在这一惯例正在被颠覆。组织变得越来越扁平，以客户为中心也成为很多企业的战略选择，这时候，很多与客户交互的一线普通岗位，有可能变得至关重要。企业需要从战略出发，重新定义人才。 　　这本书有三个突出的优点： 　　首先，提出了明确的战略性人才管理理念。 　　如今“人才先于一切”的说法越来越流行，让人才话题得到重视的同时，也带来很多误导。对于企业家而言，找到几个最关键的人才当然是重要的；但经营企业是一次长跑，对组织而言，如何借鉴投资思维，通过对优秀人才的战略性配置，驱动战略目标的实现，更为重要。 　　其次，明确了打造战略性人才管理体系的五大步骤。 　　作者并没有停留于理念层面的冲击，更基于大量的研究、咨询和企业观