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归纳比较复杂企业组织中的管理和领导。  制定议程  管理 计划、预算过程——确定实现计划的  领导 确定经营方向——确立将来，通常是遥 详细步骤和日程安排，调拔必需资源实现 计划 发展 企业组织和人员配备——根据完成计 完成 划的要求建立企业组织机构，配备人员， 计划 赋予他们完成计划的职责和权利，制定政 所需 策和程序对人们进行引导，并采取某些方 的人 式创刊建一定系统监督计划的执行情况 力网 络 执 控制解决问题——相当详细地监督计 行 划的完成情况。如发现偏差点，中制定计 计 划、组织人员解决问题 划 在一定程度上实现预期计划，维持秩 序，并具有反比持续满足赌金保管者的主 结果 要期望有的潜力（如，对顾客而言总是要 求准时；而股东们则要求实现预算） 远的将来的远期目标，并为实现远期目标， 并为实现远期目标制定进行变革的战略 联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合 作，并形成影响力，使相信远景目标和战略 的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞——通过唤起人类常未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等）  管理过分，而领导不力，必然形成以下情况： 1）非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避风 险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战 略； 2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作， 要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投 入精神； 3）过分侧重于抵制、控制和预见性，而对扩展、授 权和鼓舞强调不够。总结起来，可以推测出具有此 类问题的公司可能相当刻板，不具备创新精神，不 能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。  变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理  高 企业运行中所 需变革的数量 （由环境的不 稳定和快速增 长等引起） 低  相当强的领导而 较少的管理（创业公 司） 很少管理和领导 （本世纪以前的多数企 业组织）  相当的领导和管 理（目前的多数企业 和其他企业组织） 相当的管理而较少的领 导（20世纪50年代到60 年代的很多成功企业）  低 高 企业运行的复杂性（由规模、技术、 地理位置的分散、产品和服务数量等引 起）  领导有力而管理不足，并不比管理有力而领导不足的情况 好，实际上有时更糟。这种情况下会出现： 1）强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算； 2）产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规 则； 3）鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人 集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。  管理和领导的不同作用 管理的作用 领导的作用  制定一个管理过程以帮助在 目的 很多重要方面达到预期效果 通常为一个企业组织中工作 数 总量的10——20%，一般说 来运作愈复杂，管理角色就 量 愈复杂 所谓的“分线管理”工作，主 要负责某一领域内管理的所 内 有三方面（计划、组织、控 制）；“人事管理”工作有时 负责某一领域内总体过程中 的某一有限方面（例如预算 或补尝）。工作的总体规模 容 可大可小，变化各异 任务作为管理过程本身的正 任 规部分分配下来，担当管理 务 角色的人同时也可担当领导 分 角色，后一角钯可能比前一 配 个角色重要或次要 制定一个领导过程以帮助引 起变革，以适应变化的商业 环境 变化幅度很大：为一个企业 组织中工作总量的1—— 50%，取决于运作方面需要 变革的程度 变化极大。有些注重于某些 活动或企业组织中全方位的 领导过程；另一些侧重于此 过程中的某一方面（例如确 定经营方向或甚至确定经营 方向过程中的一个方面）。 工作的整体规模变化各异， 有大有小 任务以一种更为随意的方式 分配给每个人，任务更具流 动性和变化性。担当领导角 色的人通常也担任管理角色  协调管理角色 和领导角色 多重管理角色 多重领导角色  主要 正规结构（定岗与指挥 协调 链）和综合计划。 机制 定岗明确了职责和权限， 使工作间的交叉减至最 小，从而减少相互间的冲 机制 突。指挥链将所有的工作 运行 联系在一起，提供了解决 过程 冲突的途径。这些机制用 于计划过程时，便产生出 一套完整的计划，可消除 未来的潜在冲突。  深厚非正规网络（共享一