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管理营销资源中心 M M Resources Center / 银行后台作业实务 作者：Driek Desmet, David Fine, Jacques Meyer 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.4 世界级银行认为各个后台与 IT 作业活动均性质独特，需要不同的解决方案，但应视为一个 组合，统一管理 银行往往为如何精简后台「作业厂」（”factory”）的作业而奋战不懈，理由十分正当── 这些作业或设施未计利息在内，可能就占了至少一半的营业成本。然而，不论这些「作业厂」 负责处理的是房贷、证券或其它商品，银行一般倾向采取一视同仁的做法：流程再造和裁减 成本是最常使用的两种手段，但委外作业也渐受青睐。此外，多数银行视支持后台作业的 IT 相关作业为单一独立的职能，因此裁减成本计划也须另外规划，但世界级银行的作法则大相 径庭。 自 2001 年至 2002 年初，我们针对欧洲 13 家银行后台作业的相对效率进行研究，同时也针 对北美和欧洲的 20 家银行研究它们如何处理类似作业。两个研究样本包含各种银行类型， 年营收额也互有差异，我们发现世界级银行通常视后台和 IT 作业为个别作业厂的组合，针 对每一作业厂的特性研拟适合的解决方案。我们接着利用研究所得，发展出一套入门指导原 则，盼能协助银行选出符合所需的解决方案。 第一项研究主题是不同银行后台作业的相对效率，结果显示同一商品的单位作业成本出现极 大差异。以房贷处理作业为例，有几家银行处理一件房贷的单位成本为 100 至 200 美元不等， 有些银行则只要 50 美元。这样的差异和规模诚然关系十分密切，但由此不难看出这些「作 业厂」规划的良窳。有些银行的处理成本较低是因为它们开发的产品有重点，IT 作业平台弹 性较大，作业流程简单且高度自动化，因此作业本身的成本就不高。这些银行在无须提高固 定成本的情况下，也能游刃有余地支持暴增的业务量，因此大幅削减了单位作业成本（见图 一）。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 第二项有关银行如何规划其后台作业的研究结果发现，林林总总的做法大致可区分为五项「明 智作业」方案： 内部升级：多数银行不约而同地以业务流程再造和 IT 合理化作为后台作业厂的规划基础， 但少有银行能因这项升级措施取得足够的成果，创造持久的竞争优势。 委外作业：精简标准化、规模小的非核心作业，最受欢迎的做法就是委外作业。举例来说， Abbey National 就将信用卡处理作业委由美国一家名为 MBNA 的专业公司负责。目前银行大 约有 10%的后台作业厂采外包，我们的研究结果则显示多数银行委外作业的空间仍大。 外部共同委托（External co-sourcing）：外部共同委托系指几家银行将作业集中，是委外 作业的一种新形式。市场上若未出现大规模的作业处理服务商，这种做法颇具吸引力。但截 至目前为止，由于各家银行现有 IT 作业平台仍存在整合问题，因此采该作法的银行屈指可 数。德国有三家以抵押贷款为主要业务的银行即决定结合其业务量，共同建置、升级一作业 平台专门处理后台作业，未来可望有更多同业跟进。 内部共同委托（共享服务中心）：跨国金融集团通常指定以某国家为业务范围的银行自行处理 旗下所有金融商品，但是，若能集中某特定商品的作业，例如贷款，由单一后台作业厂负责 管理营销资源中心 M M Resources Center / 多个国家的处理作业，跨国金融集团将可获得可观的利益。举例来说，ING 集团正筹设类似 的作业服务中心处理若干产品，包括房贷处理作业在内；汇丰银行也有整合其所有企金商品 后台作业厂的计划。由于金融集团旗下多家银行分散各地，建立这些中央作业厂的连结有其 困难，仅有几家业者尝试采行这项策略。然而，只要银行能采用更先进的中间件，预计许多 执行面的困难将可迎刃而解。另一项渐受欢迎的做法是将作业厂移往成本较低的境外地点： 例如花旗集团、汇丰银行和渣打银行，即利用它们对东南亚市场的了解，将 IT 开发和信用