移动互联网时代,任天堂何去何从.docx

企业战略管理任天堂战略分析移动互联时代的机遇与挑战市场营销1201旷小龙U2012162852015-05-08 目录一、案例综述21.背景介绍21.1行业背景21.2公司简介22.企业当前战略22.1蓝海战略22.2任天堂的蓝海战略22.3蓝海战略的优点与不足33.任天堂面临的主要问题43.1主机游戏面临PC端的挑战43.2主机游戏面临移动端的挑战4二、任天堂未来发展战略51.战略综述52.理论分析52.1任天堂资源的VRIO分析52.1波特五力模型62.1进军移动游戏的SWOT分析7三、总结8参考文献9案例综述1.背景介绍1.1行业背景游戏视频行业（以下简称游戏行业）在近几十年取得了长足发展，次时代主机（次世代源自日本语，即下一个时代，未来的时代。而以高清画质，更快的图像运算速度和更真实的游戏画面为特征的游戏机）的出现和智能手机的普及，游戏全球化的趋势不可阻挡。目前，游戏行业主要分为三类，按市场份额分别为：PC游戏（51%），主机游戏（30%）和移动游戏（13%）。任天堂就是其中主机游戏行业中的巨头。1.2公司简介任天堂株式会社成立于1889年，与微软、索尼并称电子游戏业三巨头，是具有全球影响力的游戏生产商。如今，任天堂已成为全球最大的电玩游戏机制造商。2007年，任天堂的市值排在日本第二位。2009全球最佳企业40强排行榜，任天堂排名全球第一。2.企业当前战略分析1.1蓝海战略2005年2月美国商学院提出的蓝海战略曾轰动一时，在全球范围内产生巨大的影响。蓝海战略认为，聚焦于/view/4555.htm红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创/view/8371934.htm新市场的可能。根据蓝海战略的观点，企业（特别是弱势企业）发展不应该拘泥于原有市场，而是要拓展新市场空间（即所谓的蓝海），通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的部分同质化元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为消费者提供价值上的突破，并对现有市场进行重新规划和排序。1.2任天堂的蓝海战略任天堂的决策者多次提到了“蓝海战略”。 其核心是“差异化”和“成本领先”。具体来看，任天堂希望通过商品价值的差别化而避免和索尼微软等两大对手直接竞争，凭借独有的全新卖点使之成为消费者的全新选择。至于便携游戏事业，索尼的参入是必然的，任天堂同样无意与之进行硬件指标、价格乃至软件资源等各层面的泥沼化恶性竞争，也计划通过市场定位的差异化来另辟蹊径。从任天堂当前主打产品Wii为例，没有硬盘，没有DVD 驱动器，没有杜比5.1音效，处理速度也不怎么快。但它同时有以下两个优点：重大的顾客价值创新，比如游戏手柄； 减少不必要的功能以降低成本，没有硬盘，DVD 驱动器等。利用成熟零件的量大价低而留出了极大的利润空间，巧妙回避了低性能主机的弊端。1.3蓝海战略的优点与不足1.3.1优点任天堂成功的在Wii上运用了蓝海战略，尽管在性能上明显落后于其竞争对手PS3（SONY）、Xbox360（微软），但却创造了销量上的奇迹，从2007年九月的统计数据来看Wii在全球的销量已经达到了1057万台，而比它早一年发售的Xbox 360 的全球总销量为1051万台，在下一代游戏平台中， Wii的销量领先Xbox360成为第一，而PS3则垫底。更好的性能意味着更高的操作精度和难度，任天堂避开性能上的竞争，并且主动将性能降到行业标准以下。但却创新性地研发了体感游戏，大大降低了操作难度，而且其真实感也是游戏手柄不可比拟的。加之实用软件上的创新，创造了之前没有被创造的价值，得到了消费者的认可。1.3.1不足第三方游戏供应商的问题，任天堂在体感游戏方面大做文章，方便了消费者的同时，却增加了第三方游戏开发商的难度，同时由于游戏在微软和索尼的平台上不兼容，导致Wii平台上越来越难出现高质量的第三方游戏。任天堂从第三方游戏厂商那得到的游戏售卖分成也降低了。核心客户的流失，核心顾客是很追求感官体验的，对影音效果和游戏可玩性都有很高的要求，操作容易并不是他们追求的。同时，核心顾客注重游戏的可拓展性，即任天堂自己生产的游戏并不能满足他们的需求，往往从第三方下载游戏。第三方游戏的减少也逐渐让他们转投竞争对手的怀抱。蓝海战略实际上是规避竞争，避免竞争对中小企业而言是必须的，但作为行业巨头的任天堂却主动放弃最高端游戏主机的开发，这无疑会降低其品牌竞争力，从长远来看是不利于其发展的。3.任天堂面临的主要问题2011 年，任天堂出现了自1981 年开始公开财报以来的首次赤字。到2014 年，任天堂已经发布了连续三年亏损的业绩。公司2014 财年预估Wii U 和3DS 销量分别将下降70%和25%。任天堂面临的不仅是竞争对手带来的挑战，更大的是