人力资源管理的激励理论.ppt

项目的利益相关者 政府 分承包商 外部客户 供应商 职能经理 团队负责人 团队成员 团队发起人 内部客户 同事 经理们掌握的内部资源 团队成员 企业界线 团队界线 老板 团队包容系统的边界 合格项目经理的基本要求 例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？ 良好的职业道德 良好的知识和经验 系统的思维能力 综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等） 创新能力 身体健康 合格项目经理的基本要求 技术 商务 项目管理 项目经理的权利 与职位有关的权力 奖惩权力 资源支配权力 决策权力 工作签定权力 与职位非相关的权力 经验或专业技术方面的权力 人格权力 项目经理的管理风格 管理风格： 官僚式 放任式 民主式 项目经理争取成功的原则 建立适当的项目管理组织结构； 尊重和关怀团队员工，明确其工作职责及完成标准； 获取项目利益利益相关者的承若； 制定完整的项目计划； 为个体成员及项目团队设定目标； 编制项目的范围、进度、预算、质量等基线标准； 建立有效的控制系统； 运用有效的领导方式； 及时沟通信息，对团队作出的努力进行肯定和赏识； 以身作则表现出对团队的忠诚； 培养项目经理 项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功起着关键作用。 对项目经理提供培训 项目管理知识和综合知识培训 技能培训 提供晋升的途径 项目小组长、项目经理、项目总监、项目副总裁 项目冲突 项目冲突的概念 1、“抵触、矛盾” 2、项目冲突即是项目中产生的矛盾 项目冲突积极性与消极性 冲突即矛盾 处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新 处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突 项目冲突的原因 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大 项目经理就是项目冲突解决者！ 项目冲突管理 1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法 项目冲突源 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先次序冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突 项目进程中平均冲突强度 项目进度冲突 项目优先次序冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突 项目冲突解决方法 1、回避或撤出 2、强制 3、忍让 4、妥协 5、正视 案例分析 位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马?阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。 经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。 在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。 面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。 世界上最大的桥就这样诞生了。 问题 这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？ 冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？ 奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？ 如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？ 案例 小张进公司一年多，期间参加了两个项目的实施，一个月前，他被任命为某个项目的项目经理，负责此项目的实施。项目组中有一名项目成员老王，进公司已经2年多，技术比较强，在公司属于资深人员。项目目前进入概要设计阶段，项目组成员频繁的举行会议进行讨论，老王却对此很不配合：（1） 会议已经讨论完4个议题的时候，老王才到场，而且这种迟到的情况出现不是一次了；（2） 在会议上老王针对方案很少表态，基本上是一言不发：（3） 上午的会议中