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哈药集团ERP失败案例分析 哈药ERP的实施与失败 2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工头”。 签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。 在2002年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR（业务流程重组）也始终没有实质性的进展。 到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药集团的项目也被迫彻底停顿下来。 失败原因的分析 哈药集团实施ERP的失败，一方面，有利马公司方面的原因。利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验，实际上是“边学边干”。因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药ERP项目也被迫彻底停顿下来。这是导致项目终止的直接原因。 尽管哈药集团ERP项目的失败，利马公司有着不可推卸的责任，但哈药集团本身的问题，才是导致其ERP项目失败的根本原因。 1.缺乏统一的认识和理解。人们常说ERP是“一把手工程”，但是，哈药集团主管与管理层对ERP的作用并不很明确，其信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，其他部门对此并不表示积极的态度，这种情况导致实施过程出现矛盾与挫折。 2.哈药集团选择的ERP供应商缺乏具有中国本土化成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力。ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是一个复杂的工程，是IT技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用，达到预期目标，虽有国外成功案例是远远不够的。 3.哈药集团的信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是哈药集团在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象。一方面哈药集团花费大量资金购进、开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方面，各部门之间的信息沟通很不够，存在信息孤岛现象。ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是一项企业的全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并没有起到优化企业管理目的 4. 哈药集团ERP实施力度不够。当然，企业的实施者在梳理和优化业务流程时，没有必要一次到位。对原有的制度和做法需要全面衡量，不能全盘否定，把最关键的部分先梳理通了，其它的可以再逐步改进，不断优化。 5.实施进度不易控制，导致ERP中途流产。哈药集团在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理”。 哈药集团ERP实施的启示 企业ERP信息化企业信息化从来都不是目的，而是管理进步的手段。哈药集团在大力推进应用ERP的时候，必须要顾及到ERP作为管理模式的作用和正反两方面的.影响，这样才能从根本上顺利推进企业信息化。哈药集团ERP在引导企业信息化、实现计算机辅助业务管理、企业管理系统化以及实现物流、信息流和资金流的集成方面，作为企业内部的业务的集成框架，ERP的作用有不可替代的优势。 中国曾实施过ERP的企业有80%是不成功的，或者是不是很成功的。我们的企业是苦不堪言，而我们的管理咨询公司甚至软件供应商也是如在雾中。人文环境还没有形成。这里所说的人文环境是指一个企业的人员整体素质，而决不是一个管理人员或管理队伍的素质；一个企业的经营，组织模式和企业的文化，而决不是一个企业的管理模式，管理方法。因为对于一个要实施ERP的企业来说，企业本身应该来说是一个有机的组织形式。企业的各个组成部分到每一个企业中的人，只是这个组织中的一个成员。组织中的每个成员大家都只是分工不同，从而执行计算机系统的不同指令，完成指令中的工作。在这种企业的经营模式下，企业中的每一个人都严格遵循计算机系统的指令，做好自己的工作，因此，它不再强调个人或少数人的管理行为，而是强调组织的协调性，完整性，统一性。 企业管理信息化战略：思路决定出路 企业成功与否的关键首先是思路，什么样思路决定什么样的出路，一个企业要想获得ERP的成功应用，必须注意以下五点思路： 1