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复杂度是供应链管理的大敌 ——摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》 作者：刘宝红 供应链难做，倒不是具体任务有多困难，而是因为复杂。试想想，1个产品、只有1个零件、后面只有1个供应商、前端只有一个客户，供应链运营该有多么容易。当然，这样的企业不存在。10个产品、500个零件号、200个供应商、150个客户、3个工厂，其中的复杂度自然就不一样。再想一下，一辆汽车有30000左右零件，一架大型商用飞机有成百万个零件，要把每一件事都做完美，不管是质量、交期还是服务，对整个供应链的挑战可想而知。 复杂度是供应链管理的大敌，一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。拿零售业为例，沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把东西卖给你的时候有什么不同：你拿货，它收钱，走人，看不出什么高明；沃尔玛之所以是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售店，每个零售店平均有14万种产品，却能保证不管你走到哪个分店，看到的都一样，接受的服务也一样，而且成本最低。一句话，它在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。这是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。 特蕾莎·梅提，摩托罗拉前首席采购官，就复杂度作过一个精彩的演讲。她说，复杂度影响公司的灵活性、分散公司的采购量、降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。 设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，是增加产品复杂度的根源之一。“成也萧何败也萧何”：创造性文化是公司出好产品、增强竞争力的关键，但也是滋生复杂度的温床，尤其是成熟的行业，市场的关注重心是价格，而不是差异化的设计。 部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。例如生产、采购部门希望型号越少越好，营销部门希望产品品种多样。有时候设计人员采用独特设计，并不是因为非这样做不可，而是不了解对生产、采购、分销、库存控制、售后服务的影响：分工和部门间的壁垒使设计人员不一定能够接触和理解这些负面影响。 公司要发展，创造性不可或缺；但问题是，不管什么技术，最终都难逃成为大众商品的命运；而一旦成为大众商品，市场竞争白热化，谁能降低复杂度，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。在摩托罗拉浸淫多年，经历了手机从奢侈品到大众消费品的历程，梅堤对这点的认识不可谓不深。 她说，对那些防患于未然的公司，对复杂度的防范是企业文化的核心，他们无时无刻不在与复杂度作斗争，所以做好了赢得大众化商品之战的准备。但是，对于那些无视复杂度的公司，如果他们的文化以创新为核心，允许复杂度随便侵入他们的产品线，在一个大众化商品的世界里，不要说发展，就连生存都很困难。这也是为什么很多高科技公司能够凭借领先技术崛起，但对产品线、供应链的复杂度的控制不力，一旦技术不再是行业的驱动力，就会昙花一现，失于平庸，甚至难逃灭亡厄运。 梅提举了个例子，说明复杂度是如何随着产品型号的泛滥而失控： （1） 月度预测，一种产品，25种型号，一共只需25个数据点； （2） 月度预测，10种产品，每种都有25种型号，需要250个数据点； （3） 100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号。那意味着每月有25000个数据点！这么多数据点，准确预测的可能性有多高？为了不让客户失望，不丧失市场份额，公司和供应链就只能维持多余产能、维持高库存水平，但这样又系统提高供应链的成本降低，供应链的竞争力。 本土企业快速发展二三十年后，资金充沛，机会多多，决定做什么容易、决定不做什么难时，复杂度大增就成了企业的通病。跨行、跨界、大规模进军差异化市场，企业无序扩张，不断试错的结果是产品种类、型号大增，组织、系统和流程的复杂度跟着上升，导致供应链的效率低下、成本上升、速度下降。表现在企业业绩上，就是营收虽然一直在增长，但利润率一直在走下坡路，有了市场，没了利润，规模效益成负，就是复杂度在作怪。 复杂度是一个累积过程，它来自公司里成百上千员工日复一日、年复一年做的大大小小的决策。每个部门、每个人都在以不同方式增加复杂度：营销人员接下非标业务、设计人员开发出非标件、生产人员开发独特的生产工艺、财务人员制定各种各样的财务制度、采购人员导入一个又一个的供应商，这些都增加了公司的供应链的复杂度。 复杂度难以控制，主要有几个原因。 其一，复杂度是由行家增加的。比如独特零件是由设计整出来的，独特工艺是由生产人员开发的，他们是行家、权威，别人很难来挑战其决策，连公司的最高层也不能。一个营收200多亿的设备公司的CEO对我说，他们是大型设备行业，注定要有客户定制；但设计人员定制过头，有太多