论国际际工程承包中规模与效益问题.doc

论国际际工程承包中规模与效益问题 一切商业活动应以效益为中心作为其最高目标，国际工程承包作为一种风险事业更应该是如此。但是在现实的实践中，由于排名次的需要，或公司设定的规模目标的需要，很多的国内公司不惜以牺牲效益通过低价竞标而获取合同，从而换得一定的规模，造成企业规模上去了效益下来了的现象，再一次的使中国公司回到二十多年前刚刚进入国际市场的境地，有些公司因为低价而亏损严重而不得不继续不断的低价拿项目而掩盖亏损的事实，从而使得经营进入恶性循环的境地，如果我们不能够及时地清醒的认识到这一点，而一昧的追求名次，追求规模，我们在国际上的处境将是十分危险的。所以，再一次的强调以效益为中心的原则，量力而行的开展对外工程承包是我们所面临的必然选择。 常见的几个误区 讨论国际工程承包的效益与规模问题，我们必须澄清目前实际中普遍存在的几个误区： 理解的误区：是作大作强就是有规模就有效益，通过规模可以带来效益 前两年我们各国际公司均提倡作大作强，很多人就把重点放在大上，结果到处开花结果，随意承接项目，摊子搞得很大但效果却不明显，有些公司的部分项目甚至出现了较大的亏损，有些单体项目的亏损甚至可能会消化全公司全年的利润总和，也就是说所有驻外机构一年来累计的利润可能不足以弥补某个项目的亏损。这两年，我们的不少公司认识到了这个问题，于是将作大作强改成了作强作大，但很多人并没有真正理解“强”与“大”的真实含义，虽然口号变，但操作过程仍然照旧，表现在考核上就是以大为好，以大论英雄。对驻外机构仍然通过压指标而上规模，以为有规模就有效益，美其名曰是规模效益，但却误导了相当一部分的驻外机构，其直接的结果是不少机构为了完成指标而低价承接了很多项目，有的项目成交半年却开不了工，有些项目我们根本就没有理解就稀里糊涂拿了回来，直到工期结束，我们还在论证技术方案，效益十分令人堪忧。另外，由于我们提倡规模效益，所以我们的不少公司在对外经营时理解为有规模就有效益，作大了也就作强了，但实际工作我们发现，大和强有联系但没有必然的因果关系，虽然中资公司都很大，但实际的资金能力，技术能力及管理能力都十分的薄弱，家底十分有限，资产负债率高企不下。但很多公司仍乐此不彼，换一个角度就容易理解了，那就是有了规模还能够比较容易的得到银行的支持，公司上了一定的规模能够引起各方面的注意，以贷款获得的资金来掩盖自身运营资金不足的问题，由此而产生了驻外机构--国际公司--银行--政府之间的一种微妙的循环关系。记得有家公司有这种一幅调侃的对联：借新债还旧债借债还债债债相随，拆新墙补旧墙拆墙补墙墙墙不倒。非常生动的说明了一些国际公司的经营处境及作大的目的。 指标的误区：规模是硬指标，效益是软指标 因为我们当前的统计途径是成交客和营业额，每年度在国内或ENR的的排名也是按规模来的，而且由于效益问题难以进行直接的统计，所以很多公司认为规模比效益重要，规模大面上有光，板上有名当然会好看一些，效益好不好没有人知道；这就是我们通常所说的中国人的通病：死要面子活受罪，所以很多公司为了面了上好看而一昧盲目的承接新项目，以确保在国内外排名中的位置，再加上国际公司一般都是国有的，企业领导也是政府任命的，任内也都是扛有指标的，没有成绩对政府也难也交待，所以，指标一级一级的加码下达，规模也就越搞越大。 上缴的误区：究竟是利润还是别的什么 很多公司每年都会开海外工作会议或经营工作会议，并根据上年指标完成的情况排定机构的名次，并以此为依据确定驻外经理的年薪对上年的兑现，指标一般包括成交额，营业额和上缴利润，可是，总部并没有以审计为依据而确定驻外机构的利润实现情况，有些驻外机构明明是亏损的，但却有上缴，有些机构根本就没有项目，其经理也敢承诺当年上缴多少，这确实令人费解，但仔细一想，也并不奇怪，没有利润可能有工程款，没有项目可能有总部的投资，笔者不敢怀疑这些驻外经理的动机，但至少不经过审计结果确认而上缴的利润其来源总是有点说不明道不白，要不就是我们的机构有非法的收入来源。如此年复一年不停的上缴，经营将会卷入恶性循环，驻外机构为了上缴不得不低价拿项目或不断的以规模扩大为借口而要求总部扩大投入，长期下去，亏损的越来越大。这一现象中国公司过去在中东地区已经吃尽了苦头，现在却又有抬头的趋势。 考核的误区：经理的级别与机构规模的关系 目前我们很多的公司将机构分为事业型机构，营销型机构及代表处（办事处），确定驻外经理的级别与待遇也相应的与机构类型相关，一般情况下，大的机构经理级别较高，个人待遇也高，各种政治荣誉也多，提拔的也快，这就误导了我们的一些机构负责人，原来机构搞大对个人有利，于是就有了前面所说的的不计效益的承接项目，更坏的是承接了坏的项目就需要总部投资，总部对该机构投入的越大，该机构的负责人也