产品经理管理实战训练(学员版)讲述.ppt

产品经理管理实战训练张永杰 打造全方位的产品经理 这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。 课程目录 产品管理的业界最佳做法 业界产品经理存在的不足1-2 事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点 缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够 管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼” 对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力 业界产品经理存在的不足2-2 太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光 比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱 还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责 对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传 对产品的版本管理、路标规划，关注不够 产品经理和项目经理的区别 相同之处：对事负责、贯穿始终、…… 不同之处：定位不同、管辖范围不同、…… 产品经理如何定位？ 产品经理如何贯穿全流程 产品经理在组织结构中如何运作 关键内容回顾 研发管理价值链 案例分析 业界产品经理的常见不足之处 产品经理的角色定位 课程目录 本单元学习目标 分享业界公司在市场管理方面存在的问题 掌握市场管理流程的几个阶段 掌握产品经理如何参与市场管理流程 掌握产品经理如何制定产品的路标规划 市场管理方面存在的典型问题 市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义。有时客户都不清楚自己的需求 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等 市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工 被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建 市场管理流程 VS 产品开发流程 如何正确地理解市场？ 环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序） 市场细分的三大原因 市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。 如何进行市场细分？ 八种细分市场的类型 细分市场要注意的问题 市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海 不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据 目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可 演示：细分市场简介模板 组合分析：SPAN工具介绍 FAN：量化细分市场的行动结果 SPAN和FAN组合使用 产品组合分析的业务定位 安索夫矩阵提供了支撑目标的框架 资源配置：721原则 产品路标规划的流程 产品路标规划的制定 产品路标规划制定的责任中心 产品线管理部门（跨产品开发全流程团队） 产品路标规划制定的周期 根据公司的情况一年2－4次，不断刷新 路标规划的时间范围 产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的2－3倍 产品路标规划 路标规划评审要素分值表(示例) 需求的动态属性 收集需求的12种方法 用户访谈的要点：广泛、开放式的问题 “抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求 案例：评判 VS 证据 案例：解决方法 VS 需求 客户陈述?需求描述 整理需求：亲和图法 客户需求的评估方法 设置权重（优先级确定） 基于与客户的经验，依靠团队以决定权重 基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估 需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡 调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性 市场需求分配机制 关键内容回顾 业界公司在市场管理方面存在的问题 市场管理流程的几个阶段 如何制定产品的路标规划 市场需求管理的流程和操作 课程目录 本单元学习目标 掌握产品开发管理的几个重要的组成要素 掌握产品经理如何参与产品开发流程 掌握产品经理如何参与决策 掌握产品经理如何监控项目 推荐读物：《培思的力量》 1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理 产品开发结构化流程的特点 产品经理在每个阶段的工作重点 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 市场发布阶段 产品生命周期管理阶段 产品开发的决策评审机制 研发项目的计划管理 四级计划体系 产品经理如何监控整个项目 项目报告机制