第三章绩效监督讲义.ppt

辅导具体过程: 确定员工需要学习的知识、技能等。确保员工理解和接受学习的需要。与员工讨论学习的内容与最好学习方法。让员工知道如何管理自己。鼓励员工完成自我学习计划。必要时提供帮助。就如何监控和回顾员工的进步达成一致。 目的: 当员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。 咨询 具体过程： 出现问题后立即进行咨询 提前计划咨询的内容，且需要安静的环境。 双向沟通管理者扮演“积极的倾听者”，鼓励员工多发表自己的看法 不要集中在消极问题上。好的绩效要说出事实依据 共同制定改进绩效的计划 咨询过程三阶段: 第一:确定和理解。确定和理解所存在的问题 第二:授权。帮助员工发现问题，鼓励他们思考 解决问题的方法及采取的行动 第三:提供资源。确定员工可能需要的帮助。 四、收集绩效信息 绩效监控阶段，收集对员工绩效表现的必要信息。 目的 为绩效考核提供客观的事实依据。 为绩效改善提供具体事例。 方法: #观察法：观察员工表现 #工作记录法：记录工作中具体数据 #他人反馈法：从员工的服务对象或者在工作中与员工有交往的人那里获取信息。 收集信息: 能证明目标完成情况的信息； 能证明绩效水平的信息； 关键事件。 要求： 信息必须真实客观，不能存在主观上的推测 * * * 卢捷生 * 第三节 绩效监控 员工绩效不高，原因在哪里？ 杨东和马亮是同一家公司的业务人员，他们的综合素质和能力相差都不大，但是一个月下来，杨东的销售业绩竟然是马亮的五倍之多。但在对全体员工的调查问卷中，大家却一致认为马亮比杨东更吃苦，更认真。 时间安排 工作状况明细 8:21-8:30 到公司后花5分钟左右时间做卫生工作，然后开始电话联系客户 8:30-9:40 电话联系客户，平均到9:40分结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话 为15个 9:40-11:00 处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访 11:00-11:40 13:30-14:30 电话联系客户，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。 14:30-17:00 外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到相关负责人）平均 为3.6家。 17:00-17:30 回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17:43分。 时间安排 工作状况明细 8:05-8:20 到公司后，平均花15分钟左右时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。 8:20-9:20 开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理一小时，到9:20分结束。 9:20-11:50 电话联系开拓新客户的工作，期间平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。 13:20-17:30 走访新老客户，平均走访5家，平均成功访问为1.2家。 17:30-19:30 回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是19:15分。 杨东一天的工作情况 马亮一天的工作情况 员工的正确工作行为和工作方式，对员工的工作业绩有着非常大的影响。而员工的正确工作行为和工作方式，往往不是天生的。仅靠员工自身摸索，时间会很长很长。如果经理人能够进行充分的绩效监控和辅导，员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。 绩效监控含义 在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。 绩效监控阶段，管理者主要的任务： （1）通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差； （2）记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 绩效监控的关键点 一、领导风格 二、与员工持续沟通 三、辅导与咨询 四、收集绩效信息 一、领导风格 在绩效监控过程中，领导者的行为方式和处事风格会极大影响下属的状态，这就要求领导者能够在适当的时候采取适当的管理风格。涉及领导风格的权变理论主要有领导情景理论、路径—目标理论、领导者—成员交换理论。 领导情景理论:该理论认为领导的成功来自于选 择正确的领导风格，而领导风格的有效与否还与下属的成熟度相关。 路径—目标理论：即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。 领导者—成员交换理论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。 领导情景理论 有能力 有意愿 有能力 无意愿 无能力