关于企业怎样挽留人才报告.docVIP

关于步升如何挽留人才报告? 尊敬的康总经理、姜执行董事：???????????????? 您好！? ?? 通过一个月零十天对公司现有状况的了解及与公司各同仁的交流沟通上周六清远市其他公司的人资人员讨论企业如何挽留人才这个话题，我学习及认识到企业留人用人的方法方案，现做如下报告。?第一，?对企业各层员工进行定位，分清主次。? 从招工的难度分析，一般人都能取而代之的工作可以不加考虑（如普工，文员等）；而对于专业性很高的技术人员，有多年行业经验的且能给予公司价值很大的员工则要考虑如何挽留。?第二，挽留住人才要根据人才需要而定。? 如何留住人才，要看想留住的员工到底是需要什么？是高薪水？高职位？还是其他？对于不同的人要有不同的考虑，比如30多岁有家的男人，给他高薪水、高职位不一定给留下，但是给提供一套房子，让他将他的妻儿安顿在身边比高薪水高职位更实在。?第三，建一个人才梯队。? 企业对职位的安排不能只让一个员工去独立完成，这样会很危险，很容易导致员工及工作都无法控制的局面，给公司带来不必要的损失，如业务类工作，因此有必要建一个人才梯队。?第四，企业文化的重要性? 企业文化也留人的一个手段，良好的企业文化可以让员工觉得能给自己一个发展的机会，愿意长期留下来工作，适当的给员工激励和福利，让员工感到他在公司是受到重视的，有发展前途的。? 最后，人资人员要了解行业中员工工作的细则。这样能更好的招聘合适的人才，对人才的层次分析清楚，减少企业的流动率，促进企业稳定发展局势。? 另外，员工必须严格遵守公司相关制度，进行规范化管理，以考核制度来衡量管理人员的工作质量，达到管理人员处事公平公正原则，不断提高管理人员与普工的和谐度以达到稳定生产。?以上就是对企业如何留人的报告，请董事长查阅。? 1．支付有竞争力的薪酬。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才可能不被竞争对手挖走。当然，在为核心员工提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，实行年薪制、项目制、股票期权制等，使薪酬结构满足核心员工的个性化要求。 2．安排富有挑战性的工作。核心员工的能力超群，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心员工也不满意，认为自己的价值未能充分发挥。因此，企业要帮助核心员工实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心员工的潜力。使工作富有挑战性的方法很多，比如可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。 当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。 3．建立职业管理机制。在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，组织应该建立迎合需要的职业 管理机制，来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心员工的职业管理问题。微软公司不愿因职业管理问题而失去这部分核心员工，于是，他们改进工作，在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间形成可比性，微软还在各个专业设立起“技术级别”。这些级别既反映了技术人才在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。这一职业管理方案的推行迎合了核心技术人才的需要，提高了他们的忠诚度。 4．关心健康和日常生活。人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期如此健康状况会受到威胁。在这方面，我们可以向ＩＢＭ、宝洁公司学习，它们不仅每年都安排员工体