波特五力分析模型重点.pptxVIP

20140951 主讲人： PPT制作： 资料收集： 海航公司发展背景 1993.05 海航公司发展背景 1999.10 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 潜在进入者 行业竞争对手 购买者 供应商 新进入者的威胁 供方议价能力 买方议价能力 替代品的威胁 现有公司间的竞争 替代品 一、 行业竞争者竞争能力 中国国内航空公司数量不多，但个体庞大，航空业存在一定的垄断，而航空公司间的竞争较激烈。 1.与国有航空公司的竞争 2.地方性航空公司之间的竞争 二、潜在竞争者进入的能力 潜在进入者的威胁主要是外航的渗入，目前我国航空业与外行之间的竞争完全局限在国际航线上，在国内航线上由于交通部民航局的限制以及相关法律的约束，使得外航在国内航线上在短时间内根本没有立足之地，因此航空业的潜在进入威胁在近期内相对还是比较小的。 三、 供应商的讨价还价能力 四、 购买者的讨价还价能力 航空运输的消费量具有较大的波动性，如春节期间航空运输价格居高不下，不会出现较大的打折幅度。而平时则会出现五折三折甚至更低的折扣价格，因此海航的航空产业对购买上的议价能力较低。 表面上看，航空公司有票价的制定权，是价格的决定者。但实际上，由于动车、高铁等替代产品的不断完善，以及航空公司数量的增加，旅客的出行选择范围在不断扩大，航空公司已经处于买方市场的地位，竞争日趋激烈。由于旅客对于航空价格的敏感性高，航空公司的议价能力实际上在降低。旅客对航空公司的服务要求越来越高，旅客的讨价还价能力会不断提升，航空公司面临的竞争压力将会不断加大。另一方面，下游的机票代理商(携程网等)有不断集中的趋势，未来也将进一步削弱航空公司的定价权。 不过海航作为作为国内首家股份制航空公司，公司治理情况较好，服务较好，在定价权方面具有较大优势，一定程度上虚弱了旅客的讨价还价能力。 五、 替代品的替代能力 中国近年来大力发展高铁运输，是铁路运输相对于航空运输优势增强。高铁与航空的速度相差不大，但是价格优势明显。高铁的发展对于航空业的发展打击巨大。京沪高铁、武广高铁的开通使这两条支线的航空蒙受巨大的损失。又如青藏铁路的开通使西藏与其他各地的航空运输量大幅萎缩。 航空运输领域的产品差异化程度很小，公路运输，动车、高铁等是航空运输的替代品。金融危机后，在政策而支持下，高速公路的建设，动车组“和谐号”的发展与高铁的发展对民航造成了巨大的提到压力，尤其是高铁带来的冲击。时速200的动车组已经对国内部分航线构成了威胁。在日本，新干线开通后，日航停飞东京至大阪、名古屋等航线在法国，欧洲之星快速列车占伦敦一巴黎运输市场份额的70％，BMI航空公司停飞了伦敦希思罗机场至巴黎戴高乐机场的所有航班。在我国，2009年年底武广高铁开通，海航率先宣布停飞长沙至广州航线。 不过由于7.23动车事故等动车事故的影响，动车乃至高铁的发展遭遇瓶颈；我国高速路也由于收费过高和事故频发等原因，其对海航的航空运输造成的替代性大大降低。从这方面看，海航的替代品的替代能力目前还比较弱，是企业发展的很好机遇。 总 结 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 根据航空业和南海航空公司自身的特点，企业更应该突出“一业为主，多元发展”的战略导向，要坚持以航空运输为主业，在未来10年乃是更长期内，航空运输业仍将是中国最具成长性的现代服务业。海航集团在近中期不宜将战略资源与发展中心转移开去。毕竟，海航集团还没有在航空运输业里建立起明显高于国内外竞争对手的实力。因此海航集团应继续强化其在航空运输领域里的战略资源与竞争优势，提升集团航空运输业的国际竞争力。这是海航集团业务战略中必须始终坚持的首要原则。二要坚持发展相关业务。航空运输产业链条和专业化分工有限，范围经济性弱于规模经济性，盲目进入自己不熟悉的高风险行业，而又不能利用已经积累起来的资源优势，不仅会影响主业的发展，甚至会伤害整个集团的长远发展。坚持稳健地探索新的发展平台。对于立志成为世界级产业集团的海航而言，建立良性运转的金融平台。作为产业平台的支撑和补充，应该是集团追求