老师高效执行力82770866.pptVIP

有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 2、人员流程的四个基石： 将人员与组织战略相匹配； 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人员； 人力资源与实际效益结合。 一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。 杰克·韦尔奇用人的三大理念 员工导师制 1 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 2 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。 替死鬼制 3 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 4 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3、提供完善的人才培养机制 4、正确用人理念，铸造执行文化 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 优秀经理人 一般经理人 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 用师者王 用友者霸 用徒者亡 这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。 美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文 三、运营流程（把事做对） 制定一份符合实际的预算； 假定战略不易执行怎么办； 需要相关跟进与应变措施。 在战略与人员间建立联系 HOW—怎么挑？ WHO—谁来挑？ WHEN—什么时候挑？ WHERE—在哪里挑？ WHOM—谁来检查？ WHAT—结果如何考核？ 案例：诸葛亮、马谡与守街亭 * * 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。 * * * 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 1、做了≠执行 2、如何用结果说话？ 讲后果 讲因果 讲结果 创造成果 承诺后果 确认结果 1 2 领导 员工 二、 责任逻辑 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 责任是一种“机会”，责任是一种“挑战” 员工责任缺失的根源——趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。 趋利避害 1、人为什么对责任敬而远之？ 2、责任是机会 工作能力、个人品牌、经验积累、职务晋升、 人脉关系、挑战自我、 视野拓展、心智发展。 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深、做透； 在别人敷衍形式做了时，把做好叫做了; 在别人差不多就够时，总取得最佳效果； 在别人让领导满意难时，好到出乎意料。 3、到位的力度与发展的速度成正比 个“不要”：远离问题 不要等灾难发生后，才开始重视 ； 不要等失误造成后，才开始后悔 ； 不要等问题成堆后，才知道反思 。 个“不放过”：处理问题 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。 个“万一”：减少问题 万一出现意外和变化，怎么办？ 万一体会错别人的意思，怎么办？ 万一别人没真正体会我的意思，怎么办？ 3 7 4、如何将工作做到位 3 5、责任缺失，关键问题在哪？ 责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 责任人越多，个体的责任心就越下降； 千斤重担人人挑，人人头上有指标。 1 2 3 4 首问制 猴子管理法 复命制 僵化制 三、沟通到位 1、是否明确？ 说清楚、问明白、写下来； 结果是否定义？ 标准是否清晰？ 时间是否确认？ 责任是否到位？ 奖惩是否分明？ 执行不力往往沟通惹的祸；