第三领导的职能与权力.pptVIP

1、目标的分类 一是按照作用不同分为经营目标和管理目标 二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标 三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标 中长期目标、总目标均以定性为主,子目标以定量为主。目标中应包括单位文化的建立即精神面貌与风气。 2、目标管理的先决条件 1）高层领导人员的参加 2）下级人员人必须积极参加目标的制定和实现 3）充分的情报资料 4）对实现目标的手段有控制权 5）要有激励机制 6）对职工要有信心 （二）正确地提出任务是实现引导的中心环节 目标——战略性 任务——战术性 （三）制定科学的领导方法是引导的重要内容 软硬领导法 会议领导法 危机领导法 运筹领导法 目标领导法 （二）指挥的方式 1、载体不同的指挥形式，可划分为口头指挥、书面指挥、会议指挥、现场指挥。 2、强制程度不同的指挥形式，主要可分为：命令与决定；建议与说服；暗示与示范；指示与规范。 3、指挥中的效率管理：提高办事效率；提高时间效率 工作横向协调的基本方式： 一是制度方式； 二是组织方式； 三是人际关系方式 横向协调方式——制度方式 ⑴对经常性业务与工作制定标准、程序与规范； ⑵通过例会制度进行协调； ⑶建立有联系的横向部门之间的信息沟通制度； ⑷采用联合办公和现场调度的形式进行协调。 横向协调方式——组织方式 ⑴建立常设委员会或任务小组 ⑵依需要设立临时性的委员会或任务小组 ⑶由一名上级领导来分管 ⑷设置专职的协调部门，专司协调工作。 横向协调方式——人际关系方式 ⑴培养健康融合的组织文化，建立合作、融洽的人际关系； ⑵使需要密切配合的部门合署办公； ⑶建立基层管理运营组织。 协调的内容 1、班子内部的协调——“和为贵” 2、与下级的协调——“接好地线” 3、处理好与上级的关系——“挂好天线” 4、处理好与同级的关系——左右逢源 5、处理好与前任、后任的关系——“继往开来” 6、注意公共关系——广交朋友 2 领导权力的构成 3 权力与领导的关系 一、职与权的分离 有职无权/有权无职 二、权与责的分离 有责无权/有权无责 三、职与责的分离 有职无责/有责无职 四、“揽权”与“越权” 五、“抗衡”与“架空” 问题 某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子公司和研究所的大型企业。公司所生产的产品涉及机械、电子、化工、轻工等多个部门，但在管理组织上，基本上还是沿用过去实行的集权直线职能制做法。最近，公司领导越来越清楚地认识到这已经很难适应公司进一步发展的需要，为此，决定进行改革。根据以上情况，你认为以下哪种做法比较好？ 问题一（答） 精简产品和部门，集中发挥规模经济优势 各产品和部门都实行承包，并独立自主经营 按产品实行分权管理，成为独立核算、自负盈亏的利润中心 公司总部增设管理副职，加强领导班子建设 　科层制具有如下特点：⑴ 有正式规章；⑵ 有明确分工；⑶ 权力分层；⑷ 按正式规则发生公务关系；⑸ 任职资格要通过考核和任命。科层制是依照明确的规章和手续办事的等级权力结构。⑶ 科层结构的作用在于：①科层结构为现代组织提供了现代权威。②职位权威必须所包容的不仅仅是权力，还有使权力能够发挥其效能的知识储备和能力支撑。科层制为组织内部提供了制度化的权力----义务体系和防范越轨的制度化规范。 　从政治和社会理论的角度来看，科层制代表了一种理想的、高效的组织形式，用以取代传统的独断政权。因此科层制意味着组织方式的理性和效率，是极权主义统治滥用权力的取代物。 科层失败。故领导者必须是职位权威和人格权威的统一体，他的权威才能转化为一种建设性的力量。人格权威则是渗透在组织内部的一种文化力量。其中人格权威是内在的精神基础，职位权威是外在的体制保障。结论：科层结构仅仅是领导活动的正式结构，而行政领导活动还必须依赖对非正式资源的开发，在非正式结构中，才能达到最为完满的效果。 正式结构的优势及其缺陷 优势：严密性、合理性、稳定性、普适性。 突破科层制：领导结构的创新 其弊端已经开始显露：它会不甚合理地鼓励人们去坚持某些规章细节，助长低效率和不灵活的体制，对正在不断增加的混乱置之不理，以至于人们总是用“官僚主义”来形容一个机构的僵化和顽固。体现科层制的层次结构产生于工业时代相对较为单纯的条件之下。在机器时代，把机构当成“社会机器”来加以管理，这是合情合理的。但到20世纪60年代，一种更为复杂的矩阵结构便开始出现。缩小规模、形成网络、调整结构成为20世纪80年代组织结构变革的一个总体特征。 新型结构的宗旨就是让市场原则进入到组织内部的每一个角落。完全的内部市场经济可使企业发生类似外部市场那样的快速而连续不断的结构变化。 一个流程：从机械的层次结构