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2013年11月《采购项目管理》复习资料 第三章 项目管理的方法 一、输入和输出: 转换模型 P44-46-(III) 答：(一)斯拉克项目模型-----运作管理 1. 输入: 资源、时间、金钱、原料。 2. 输出: 满足客户需求的货物、服务 3. 机制: 管理转换 (二)梅勒项目模型----项目管理 1. 输入: 是某个利益相关者,实际上就是客户的需要或需求. 2. 输出: 是“满足的需求” 3. 机制: 人、资金、技术、知识、工具 4. 约束: 包括成本、时间、质量,也包括环境约束(可能是法律的、伦理的、竞争的、政治的) 二、用数量和品种来定义项目 P47-48-(III) 答: 1. 数量多,品种少----运作管理---可以用PDCA循环得到持续改进 2. 数量少,品种多----项目管理 三、关于项目的“品种与数量”的解释：? 1、如何区分“运作管理（常见的日常的工作）”与“项目管理”？关键是看：“（项目的）品种与（每个品种的）数量”；? 2、运作管理，即日常的工作，这些工作不是项目管理的范畴，仅仅是运作管理。运作管理的特点，一般是品种少，但每个品种的数量大（批量大）。如，流水线上的饮料生产，一个生产线就一个品种，但这个品种可能会连续生产几个月，生产的批量（数量）比较大；? 3、项目管理，每个项目都是临时的、有时间限定的、有明确目标的、复杂的、存在变化的工作，所以整个项目的品种非常多；? 4、从上述关于项目的定义可以看出，项目的品种是为了完成预定的目标，所以项目品种的数量少（批量少）。? 5、一句话，项目管理的特点（或者说，与运作管理的区别）是：项目管理的品种多，但（品种的）数量（批量）少。? 最后，我们可以概括“品种与数量这一节内容的”的中心思想：项目作为运作管理的子集，可以通过“品种和数量”来加以区分。 三．项目经理需要注意的事项 （1）量力而行：明确项目的范围，限制额外的工作； （2）避免管理过细：把任务分配给别人，自己的任务不超过四项； （3）注重系统的控制管理，减少细节的分析。 （4）不要自欺欺人：注重风险管理，及时发现风险、处理风险； （5）对项目持积极面对的态度，勇于面对困难； （6）有丰富的项目管理知识； （7）其他：丰富的常识、强是适应能力等 第四章项目生命周期 二、项目生命周期的四个通用阶段、每个阶段的主要工作、风险、问题 理解项目的生命周期可以帮助项目执行过程中避免遗漏活动或者在错误的活动上停滞不前。 1、立项：项目思路的形成与选择，作为一个潜在的项目，需要在这个阶段给项目的思路注入生机、动力或热情和创新的想法。 中心 风险 问题 面对环境或问题产生创新性的思路； 调集人员并获得对项目的承诺，例如项目经理与团队； 项目有关人员一致同意的目的或目标刚要，他粗略的定义了项目是什么。 严格的选择或定义过程太早会压制创新； 如果没有一些选择机制，低回报的项目可能通过这一阶段。 人们常常对项目目标并不认可。 不和的团队会使项目方向发生偏离或发生冲突。 通过成本收益分析或其他论证方法对项目进行论证。 项目风格应该是什么样子的： 开放的？民主的？ 集权的？ 2、计划编制和开发：该阶段需要对项目进行了更加清晰地定义。 中心 风险 问题 一个合理的成本、资金和可交付的成果计划； 创建团队，形成良好的工作关系； 对项目的每一部分，包括任务、管理和控制都应建立责任制； 利用有效的沟通和考核，为未来建立有效的控制体系； 团队与利益相关者会议和其他沟通的结构。 利益相关者不参与； 该阶段常常被忽略，匆匆地直接进入执行阶段； 过多的分析会扼杀项目的动力 活动由谁来负责？何时？ 怎么负责？ 还有动力吗？ 3、执行：执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，项目在进展中会遇到不同的冲突、问题、障碍、挑战。 中心 风险 问题 完成目标所需的工作??????? 做大量的活动。 对问题进行管理 成本、时间、目标、利益相关者的参与，使项目各部分的偏离。 作为项目最激动人心的一个阶段，它可能会把人们的注意力从项目其他阶段转移出来。 问题都是不确定性的，可能对项目造成不利的影响。 利益相关者常常对项目的进展了解滞后。 项目团队过于沉醉于工作本身，忽略了目标和规划。 我们怎样才能确信项目进展顺利？ 收尾阶段何时开始？ 4、结束 在某种程度上，结束阶段是项目最艰难的一个阶段，工作进展比较缓慢，目标不得不要修改， 成果的交付要满足利益相关者的期望，交付的成果往往不像项目开始时那么令人激动或者重要，而项目团