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工作系统设计的含义 工作分配——做什么工作？——岗位责任 工作方法——如何去做？——操作规程 工作时间——用多长时间？——工作定额 工作报酬——如何计酬？——薪酬体系 工艺选择、设备布置都是从物的角度研究如何提高系统的效率。 本章则是从人的角度研究如何提高系统的效率 ——属于人力资源研究的范畴 ——这里仅以运作系统中的员工为研究对象 工作内容问题 任务分解——岗位设计——人员选聘 任务分解决定了岗位工作内容，关系到人员积极性 任务分解的方式： 1、专门化 —— 一种彻底的分解 2、工作扩大化、工作轮换、工作丰富化 —— 不完全的分解 3、工作团队——不分解 工作扩大化 如：接待员负责办公区秩序、话务员负责电话系统维护——横向扩大 工作轮换 如：技术员转为核算员——下一步是车间主任！ 工作丰富化 如：理货员负责管理补货——向下游延伸 一项工作由一个团队完成，内部分工并不明确 ——工作没划分 每个人都参与了全过程 ——成就感、责任心、质量、成本、效率 虽然时兴，却不总是有效！ 成功者——克莱斯勒 失败者——列维斯 工作方法问题 这里讲的是“设计工作方法的方法”? 从宏观到微观—从方法分析到动作研究 方法分析： 工作流程分析 人机图分析 动作研究 廿世纪初，Frank Gilbreth通过动作研究，把砌砖的速度提高了1000倍！ 在手工操作、人操作机器等场合还有用武之地 三个层面的成果： 1、原则层面： 2、基本动作分析： 定义基本动作、减少、组合 3、微动作研究： 电影胶片、微小的改进、巨大的效益 工作时间问题 目的是测定一项操作需要多长时间，从而制定工作定额和安排生产人员； 主要的方法是： 1、测表时间研究：求标准时间 通过抽样统计，得出动作的观察时间 正常时间=观察时间×绩效等级 绩效等级是个调整系数，如果研究对象故意放慢动作，则令绩效等级小于1 标准时间=正常时间+合理延迟时间 合理延迟时间如：工人喝水、工间休息 2、利用标准动作单元时间 如果企业的历史研究数据中有某些动作的时间数据，则可在应用方法1时，直接作为正常时间使用。 3、利用预定时间标准 预定时间标准是一些研究机构的现成研究成果。它标定了大量基本动作单元的标准时间，应用者拿来进行组合应可以求出某个特定操作的标准时间 最常用的是40年代由操作工程委员会开发的操作时间测量系统（MTM） 4、工作抽样 前3种方法适用于重复性的操作，研究者直接测量操作时间； 但对于秘书这样的工作，其工作的重复性很差，或很不规律，不难规定标准时间，但可以观察其工作内容，从而决定是否再增加工作； 如果要知道秘书有多少时间闲着、有多少时间在打字（简单劳动），有多少时间在安排会议（复杂劳动），怎么办？ 这就用到工作抽样法 设抽取100次 其中： 看报纸5次 打私人电话10次 打字32次 接公务电话45次 准备会议8次 则： 空闲时间=（5+10）/100=15% 低级劳动时间=32/100=32% 复杂劳动时间=（45+8）/100=53% 这个秘书工作已经比较饱满了，工作也比较复杂，在长春这地方每月值1200—1400元！如果再增加工作，得加工资！！ 员工报酬问题 一、基本方式 二．计酬对象 在按时间计酬的方式下，只有个人激励，不存在群体激励； 在按产出付酬的情况下，则有个人激励和群体激励两种方式： 员工的产出形式相同，针对个人计酬； 员工的产出形式不同，针对群体计酬；合作精神。 举例：药品包装车间的计酬 三．其它问题：对高技术工种，按知识（时间）付酬 对管理者，按部门业绩（产出）付酬 * * Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Lt