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工作系统设计的含义 工作分配——做什么工作?——岗位责任 工作方法——如何去做?——操作规程 工作时间——用多长时间?——工作定额 工作报酬——如何计酬?——薪酬体系 工艺选择、设备布置都是从物的角度研究如何提高系统的效率。 本章则是从人的角度研究如何提高系统的效率 ——属于人力资源研究的范畴 ——这里仅以运作系统中的员工为研究对象 工作内容问题 任务分解——岗位设计——人员选聘 任务分解决定了岗位工作内容,关系到人员积极性 任务分解的方式: 1、专门化 —— 一种彻底的分解 2、工作扩大化、工作轮换、工作丰富化 —— 不完全的分解 3、工作团队——不分解 工作扩大化 如:接待员负责办公区秩序、话务员负责电话系统维护——横向扩大 工作轮换 如:技术员转为核算员——下一步是车间主任! 工作丰富化 如:理货员负责管理补货——向下游延伸 一项工作由一个团队完成,内部分工并不明确 ——工作没划分 每个人都参与了全过程 ——成就感、责任心、质量、成本、效率 虽然时兴,却不总是有效! 成功者——克莱斯勒 失败者——列维斯 工作方法问题 这里讲的是“设计工作方法的方法”? 从宏观到微观—从方法分析到动作研究 方法分析: 工作流程分析 人机图分析 动作研究 廿世纪初,Frank Gilbreth通过动作研究,把砌砖的速度提高了1000倍! 在手工操作、人操作机器等场合还有用武之地 三个层面的成果: 1、原则层面: 2、基本动作分析: 定义基本动作、减少、组合 3、微动作研究: 电影胶片、微小的改进、巨大的效益 工作时间问题 目的是测定一项操作需要多长时间,从而制定工作定额和安排生产人员; 主要的方法是: 1、测表时间研究:求标准时间 通过抽样统计,得出动作的观察时间 正常时间=观察时间×绩效等级 绩效等级是个调整系数,如果研究对象故意放慢动作,则令绩效等级小于1 标准时间=正常时间+合理延迟时间 合理延迟时间如:工人喝水、工间休息 2、利用标准动作单元时间 如果企业的历史研究数据中有某些动作的时间数据,则可在应用方法1时,直接作为正常时间使用。 3、利用预定时间标准 预定时间标准是一些研究机构的现成研究成果。它标定了大量基本动作单元的标准时间,应用者拿来进行组合应可以求出某个特定操作的标准时间 最常用的是40年代由操作工程委员会开发的操作时间测量系统(MTM) 4、工作抽样 前3种方法适用于重复性的操作,研究者直接测量操作时间; 但对于秘书这样的工作,其工作的重复性很差,或很不规律,不难规定标准时间,但可以观察其工作内容,从而决定是否再增加工作; 如果要知道秘书有多少时间闲着、有多少时间在打字(简单劳动),有多少时间在安排会议(复杂劳动),怎么办? 这就用到工作抽样法 设抽取100次 其中: 看报纸5次 打私人电话10次 打字32次 接公务电话45次 准备会议8次 则: 空闲时间=(5+10)/100=15% 低级劳动时间=32/100=32% 复杂劳动时间=(45+8)/100=53% 这个秘书工作已经比较饱满了,工作也比较复杂,在长春这地方每月值1200—1400元!如果再增加工作,得加工资!! 员工报酬问题 一、基本方式 二.计酬对象 在按时间计酬的方式下,只有个人激励,不存在群体激励; 在按产出付酬的情况下,则有个人激励和群体激励两种方式: 员工的产出形式相同,针对个人计酬; 员工的产出形式不同,针对群体计酬;合作精神。 举例:药品包装车间的计酬 三.其它问题:对高技术工种,按知识(时间)付酬 对管理者,按部门业绩(产出)付酬 * * Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Lt
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