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免责申明：本资源来自网络，版权归原作者所有如果喜欢,请支持正版.由ccvvttyy 为您整理制作大量健身养身职场知识敬请点击ccvvttyy职场秘笈——增强紧迫感的办法增强紧迫感的七个实用办法任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。即便了解这一事实的人也经常低估该问题及其后果的严重性。一方面是内部人员的所见、所感和所思，另一方面是外部的机遇和危险，这两者之间的距离时常会大得惊人——就连在正在产生非常良好短期成果的组织里也是如此。内外之间的隔阂向来会降低一个组织的紧迫感。人们如果看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。 　　由于眼光向内并且滋生自满系天性使然，一种增强紧迫感的有效方法是缩小外部现实和内部人员所见与所感之间的距离。我们有七个非常实用的办法来缩小这一差距，如果你能够明了其基本原理，就可以有效地加以运用；这些基本原理是：内外之间的问题、缩小差距的必要性和能力、真假紧迫感之间的区别以及动情晓理战略的真正含义。　　认识到向内看的普遍问题　　大多数组织做不到这一点。在汽车制造业里，成立于上世纪初的公司有90%以上到1940年代就销声匿迹了。大多数新开张的餐馆寿命都不超过两年。幸存下来的组织必须取得成功，让投资人或客户满意，或是让大家都满意。感到满意的群体往往会得陇望蜀，向组织提出更多的要求。提供更多的产品或服务的前提条件是发展壮大。组织发展之后，数量更多、规模更大、分布更广的部门之间的协调工作必然增加，更多的工厂和办事机构必然要有人去管理。由于组织变得越来越复杂，上述沟通、协调和机构管理工作势必会把人们的眼光集中到组织内部，而这些眼睛原本关注的是外部变化。 　　人们把持续发展了一个时期的企业看作是成功的企业。由于成功，企业很容易培养出一种“我们最明白”的文化。为什么不呢？这一实际似乎表明，管理人员和雇员确实最明白。久而久之，自豪感自然会变成过分自信或自负。当人们认为只有自己明白、别人都不行时，他们一般不会去过多地关注他人——尤其是外部的人——因为在他们看来，这是在浪费时间。 　　眼光向内的组织必然看不到新的机遇和来自竞争对手、客户或监管环境变化的种种危险。如果看不到机遇或危险，你的紧迫感就会下降。紧迫感一降低，你就更不愿意向外寻找新机遇、发现新问题了。自满随之而生。然而，如果凭借一个得到全球认可的品牌、巨大的经济规模、一项垄断性特许或专利权，这些成功给组织带来了足够强大的地位，人们基本可以无视外部情况仍能生存甚至兴旺发达数十年，这岂不成了咄咄怪事？ 　　成功带来规模、市场实力和一种自以为然的文化，进而导致人们眼光向内、缺乏对外部现实的了解、全然没有纠正这一问题的紧迫感，这样的例证不胜枚举。在美国，IBM和通用汽车公司在1980年代的情况就是非常显著的例子。当今最成功的企业中至少有几家似乎也在重蹈它们的旧辙。 　　在超市业，有一家地方性连锁企业的发源地就是它提供数量齐全的包装商品、肉食和农产品的起步之地，由于其服务水平能够与规模较小的最佳竞争对手相媲美，因而得到了顾客的欢迎。在40年时间里，这家连锁企业从两家超市最终发展到62家，新店的铺面越来越大，规模经济发展了，利润率保持极高的水平，公司也成为所在地最受追捧的品牌，各全国性超市连锁企业难以与之抗衡，纷纷远走他乡。多年来，公司所有者经常表扬管理部门和雇员的杰出表现，这无可厚非。但是，随着时间的推移和取得巨大的成功，大家的自豪感变成了依稀可见的自负。这家原本只有两个部门、眼光向外的企业变成了一家眼光向内、规模更大也更为复杂的公司。由于外部竞争微乎其微，内视以及缺乏紧迫感所产生的负面影响可以忽略不计。然而，一个成立时间较短但更有创意的竞争对手开始蚕食该公司的地盘，它的店堂光线更好，货架之间的空间更大，鲜活食品的品种更丰富，收款的速度更快。奇怪的是，原先那家成功的连锁企业竟然对这些优点视而不见！ 　　如果能够旁听该公司的管理层会议，你很少会听到他们谈起这个新对手。大家的话题全都围绕着公司自身：第42号分店的利润率低于预期啦，某个分店的改造项目进展顺利啦，对中层管理人员的业绩考核方案即将实施啦，如此等等。更令人吃惊的是，假如你就那家新对手提几个基本问题——它的规模有多大了、它的竞争战略是什么、它当前的增长率是多少——大部分高级经理竟然对此一无所知；同样令人吃惊的是，他们对自己的无知居然不怎么在意。 　　形形色色的这类故事似乎比大多数人料想的要普遍得多，但其结局远非不可避免。人们如果清楚地看到外部世界，他们的紧迫感就会增强。看见威胁到饭碗、职业发展机会或自豪感的问题，可以减弱自满情绪，增强紧迫感。发现有可能大幅提高工作保障、增加新的晋级机会、合理增发奖金、提高就业满意度以及有益于客户、投资人和社会的新机会——这些都有助于管理人员发出一呼百应的行动号召，即便在完全