80000位杰出经理人的共通特质.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 首先，打破成规－八万名杰出经理人的共通特质  * 第一是挑选正确的人 挑选出哪些人之后，就用之勿疑。 如果你期待人们发挥个性中最美好的一面，他们就会将最好的一面表现给你看。 * 评估一个职场力量的标准，可以简化至十二个问题，它们所评估的是吸引、注重，及留住能力最强的员工的最核心要素。 1.我知道公司对我在工作上的期待吗？ 2.我有没有足以让我正确工作的材料及设备？ 3.工作时，我是不是每天都有机会可以执行我最拿手的工作？ * 4.在过去七天之中，我是否曾因为工作表现良好而受到表扬或赞美？ 5.我的上司或是工作上的同仁，看起来是不是关心我这个人？ 6.工作场合中，是否有人会对我的进展加以鼓励？ 7.工作时，我的意见是否受到重视？ * 8.我们公司的任务 / 宗旨，是否让我觉得自己的工作很重要？ 9.我的同事是否致力于高质量的工作？ 10.工作场合中，我有没有最要好的朋友？ 11.在过去六个月之中，我是否曾经与人谈及我的进展？ 12.工作上，我是否曾经学习及成长的机会？ * 经理人扮演的是一个「催化剂」的角色。 加快两种物质之间的相互反应，以创造出理想的最终产品。 挑选人选、设定期待、激发这个人、培养这个人 * 传统的智慧鼓励你去： 1.选择一个适当的人－根据他的经验、智慧及决心。 2.设定期待－藉由定义正确的步骤。 3.激励这个人－藉由协助他找出自己的弱点，并加以克服。 4.培养这个人－藉由协助他学习及获得升迁。 * 四把钥匙： 第一把钥匙：以才选人 第二把钥匙：定义正确的成果 第三把钥匙：专注于力量 第四把钥匙：找到正确的位子 * 协助他们发现自己潜在的才能－技巧、知识、才能 技巧是执行一个任务的方针，他是可以自某人转移到另一个身上的能力。以会计师为例，算术就是他们的技巧。 学会一项技巧最好的方法就是不断地练习。 * 知识只是「你所知道的事物。」知识可以分为两种，其一是实际的知识，也就是你所知道的事物；其二是经验所累积的知识，也就是一路走来所获得的认知。一位会计师的实际知识可以是对复式簿记规则的了解。 * 三种才能：奋斗的才能、思考的才能、建立关系的才能。 奋斗：这种才能解释了一个人的「为什么」 思考：这种才能解释了一个人的「方式」 建立关系：这种才能解释了一个人「谁」的部分 * 做为一个经理人，你的工作并不是去教导人们才能，你的工作室协助他们，使他们在适当的工作岗位上能够发挥他们的才能，以获得「具有才能」的荣誉。 ? 绝对不要企图让它变成一个完美的人。这种诱惑可会非常地强，但是你一定要抗拒它。看起来像是可以治百病的仙丹，本身其实就是一种疾病，他会降低工作的重要性、贬抑一个人，并削弱组织的力量。 * 释放每个人的潜能 专注于每个人的力量，并处理他的弱点，不要尝试去修理那些弱点，不要企图使一个人达到完美。相反地，你应该尽可能地帮助每个人去培养他的才能。协助每个人更能表现真实的自我。 找出每一个人的优点，然后将注意力集中于这些优点之上。 * 将大部分的时间花在最出色的员工身上 许多经理人发现，他们在生产力最低的员工身上所花的时间，通常是最多的。 最有效率的经理人却花最多的时间在最富生产力的员工身上，他们投资手下最出色的员工。 我手下的交易员并不是为我工作，是我在为他们工作。如果我想不出任何帮助我这些超级明星的点子的话，至少我可以润滑行政单位的运作，使他们一路走去，不致碰到阻碍。 公平：以某人应得的对待方式去对待某人，并牢牢地记住，每个人所达到的成就。 如果你将大部分的时间花在表现最差的员工身上的话，那么你传达给你的员工的讯息就是：「你表现得越好，经理投注于你身上的时间及关注就会越少。」 * 三个方法帮助员工成功 1.设计一套支持系统 直到现在，仍有数百万的美国人遭遇视力不良的问题，但是藉助眼镜这种支持系统，根本就不在有人在乎这件事了。 降低弱点的最快对策，就是一套支持系统。 2.找一个互补的搭档 最不会去考虑的就是：如何使自己成为十八班武艺样样精通的人。 单独来看，我们两个人都不怎么样，但是我们这两个臭皮匠凑在一起的话，就成为聪明的诸葛亮了。 3.找到一个替换的角色 另外找一个替换的工作，你必须将他自团队中移出。 * 终身可受雇性：「万一公司需要裁员或降低劳动成本时，你还是会受到雇主的欢迎。」 杰出的经理人扶着镜子 杰出的经理人很擅于：「为人端着镜子」，他们非常擅于对别人的表现给予回馈。 他们的第一步总是先去了解员工：「问他们为什么」 * 甄选才能的艺术 提出几个开放式的问题，然后尽可能安静聆听 * 强度访谈 问题一: 你以前的工作经验中，你最满意哪一点？你为什么会到这里应征？哪一点让你愿意留在这里？ 问题二:你认为自己的优点在哪里？