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浅谈新时期专业技术人才队伍管理思路 四方服务公司人事科 许海民 在知识经济条件下，作为企业组织，要想在激烈的竞争中求得生存、发展、辉煌，正确有效地实施人力资源管理，特别是人才资源管理是重中之重。有人认为，在组织内部，人力资源管理应该成为“三心”——即重心、中心、核心。所谓重心，是指人力资源管理举足轻重，关系到组织的发展，决定了组织的所有活动；所谓中心，是指在组织所有管理事项中，人力资源管理处于中心地位，没有对人力资源的管理，其它的一切也就无从谈起；所谓核心，是指人力资源管理是组织各项管理链环中最关键的一环。而对于一个组织而言，人才资源是人力资源中最具生命力和爆发力的一部分。那么，如何正确、有效地管理和开发利用好人才资源呢？迫在眉睫的是必须认识到并解决好几个基本问题。 管理队伍——再造伯乐 在组织内部，人力资源实际上包括两个部分，一部分是职（员）工，占大多数；另一部分是管理人员，所占比例要小得多，而其中直接作为人力资源管理者的人数则更少。拥有一支高素质、高水平的人力资源管理队伍，是组织实施有效的人才开发与管理的首要的、基础性的条件，否则，人才就造不出、留不住、引不来、用不上、管不好。因此，要开发人才，首先必须开发好管理人才的人才，这是一个特殊的、对组织而言举足轻重的群体。 传统的人事管理始终只是将人力资源管理部门视为一个专门花钱的成本部门，或是一个成本集中的消耗中心。基于这样一种成本中心的假设，人力资源管理者实现自身价值的唯一方式就是养活人事管理费用，努力降低组织的人事管理成本。但事实上，这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的。这主要因为传统的人事管理体制没有认识到也不可能认识到人力资源比其他资源有着更高的投资收益率，只不过这种收益可能是间接的、滞后的、开放的。因此，对人力资源管理人才的开发，对伯乐的“再造”，首先是要帮助其重新定位。有学者认为，在传统的人事管理体制下，人力资源管理者仅仅是扮演着一个行政专家的角色，只是听命行事，进行事务性管理。而在当今社会条件下，人力资源管理者除了须继续做好行政专家以外，更重要的是要担当起三大角色，即组织的战略伙伴、员工的代表以及变革的推动者。所谓战略伙伴，就是把人力资源的战略和行为与组织的整体战略结合起来。人力资源管理者要能主动识别那些促成组织战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体的人力资源管理行为来提高组织成功实施战略的能力。所谓职（员）工的代表，就是人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声，来促进员工整体满意度的提高。要创造性地寻找和实施一些方法和措施，让员工表达出他们真实感受和想法，建立员工对组织的忠诚感，帮助员工与组织之间心理契约与共同利益的达成，从而通过帮助员工更好地为组织做贡献不定期达到自己为组织创造价值的目的。所谓变革的推动者，就是在组织为适应需要而进行的变革中，人力资源管理者通过帮助确定一个推进变革的流程，为直线管理人员提供关于管理者变化技巧、系统分析技术、组织变革特别是人员变革的咨询，来推进组织变革。 帮助人力资源管理者实现角色转变，完成伯乐“再造”的过程，组织才有可能形成真正意义上的人才开发管理体系。 管理思想——以人为本 现代人力资源管理有一个定位，就是人力资源管理的指导思想是以人为本，要实施的是以人为中心的管理，人才资源管理更是如此。组织实施人才资源管理，固然是为了追求其功利目标，包括效益的提高、绩效的改进、成本的节约等等，但同时也应该追求人文目标，例如工作条件与生活质量的改善、满意度的提高、人才的成长与事业发展等等，而且，这些人文目标本身就具有独立的价值和意义，而不应该是实现功利目标的工具和手段。这就要求人才资源管理者要尊重人性，承认人的各种需要的合理性并千方百计地创造条件予以满足，促进人的健康、全面发展。 人性是一个矛盾而丰富完整的结构，其具体表现千差万别。如果只看到人性中的积极因素，作出人“性本善”的假设，那么对人的管理就可能重激励而轻约束，而没有约束机制，必须会助长人的私欲；如果只看到人性中的消极因素，作出人“性本恶”的假设，那么对人的管理就可能会只强调监督、控制与防范，而失去对人的尊重与信任。同样，如果只注重人的物质需求，就会视金钱为调动积极性、激发创造性的唯一因素，而单一的金钱刺激往往会诱发拜金主义思潮；如果只注重人的精神需求，又会无限夸大精神的作用，使人变得虚假为善。总之将丰富的人性单一化、片面化，势必会造成人性的割裂和异化。对丰富的人性予以全面的尊重，是“以人为本”管理思想的核心内容，是实现上述人力的资源管理人文目标的基础。 在这当中，有三个方面是比较突出的：一是对人才资源进行管理要有比较宽松自由的环境，主要是政策环境，或者说是制度环境。四百年前培根说过：知识就是力量。后来，美国经济学家、诺贝尔奖获得者哈耶