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如何定位项目管理部在公司的地位与作用？★案例正文：　　A是项目管理部的经理。由于公司部门设置问题，现在项目管理部既需要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要对各项目组进行监控，但各项目组直接归项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理就只听从项目总监或者总经理的话，根本不把项目管理部的话当一回事，目前项目管理部形同虚设，以至于高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。　　A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写了一套项目管理规范，但由于部门内的人员都没有多少项目管理经验，所以写出来的东西不太实用。而且项目管理规范中大部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常困难，成为一个没有用途的规定。　　现在A非常郁闷，不知道在这种配置下（这种部门配置不会改变），该如何对项目管理部进行定位？目前自己又应该做些什么？　　★专家点评：　　专家介绍：　　戴星辉北京华胜天成科技公司流程控制及质量保证部经理　　戴经理1991年毕业进入电子部六所，参与“Sun工作站试验性生产基地”国家项目工作，历任生产部技术组组长、国内唯一的SPARC产品芯片级维修中心主任。1993年，任北京协和医院PACS项目负责人，国内首家自主开发了与西门子ARC-CT的数字接口。　　1994-1996间，任华胜HSPACS系统项目负责人，该系统是国内首个支持DICOM3.0国际标准的PACS完整解决方案。　　2000年，任华胜天成公司软件开发中心主任兼Redsail Internet多媒体呼叫中心项目负责人，该项目首次采用了美国朗讯公司的Internet呼叫中心平台，设计能力为500座席，项目投资超过2000万人民币。在该项目基础上，华胜天成公司陆续开发了一系列软件产品，其中5个已经申请并拿到了正式的软件著作权。　　2001年，任香港电信盈科公司在北京和广州建立的外包式呼叫中心项目的负责人，此为电信盈科进入中国内地呼叫中心市场的两个突破性项目。　　2003年起，任华胜天成公司项目管理部经理，每年监管的大型项目总金额均超过1亿人民币。2004年，发表题为《NB-PMM法在项目综合管理中的运用实例》的论文，同年获美国管理技术大学项目管理硕士学位。　　2005年起，负责公司内部过程改进项目的日常管理工作，陆续完成了公司内部14个核心流程的梳理、以及基于IBMRPM平台的项目管理支撑体系的建设，分别在2006年和2008年通过了CMMI2级和CMMI3级的正式评估。　　专家点评：　　项目管理部的设立、存在和发展是需要一定内部和外部条件的，项目管理部的负责人必须对此要时刻保持清醒的认识。就外部条件而言，公司业务的现状和发展方向是关键的要素。如果A经理所在的公司目前和未来都只有一、二个并发的重要项目，项目管理部这个层级一般是没有必要设置的。如果并发项目的数量很多，或者公司有着快速增长的项目型业务规划，项目管理部存在和发挥作用的空间就出现了。在这一点上，不妨多从业务发展的角度、多用老板的眼光来看部门的未来发展，不能只盯着自己部门的权力得失。　　在识别发展空间的同时，还要审视项目管理部自身的内部条件，包括人员素质、技能、经验，以及部门能够使用的其它资源。在自身缺乏必要能力的时候，可以与其它专业部门建立合作关系，组成任务团队进行攻关，不要孤军奋战。企业级项目管理体系的建设是单一部门根本无法完成的，建立广泛的合作基础非常重要。　　通过对内外条件、现状与未来的分析，A经理可以梳理出部门未来工作潜在的一些重点、并有针对性地制定出行动计划预案。以此为基础，A经理可以与上级领导展开沟通，了解领导关注的重点，排出工作的优先次序，在接受任务的同时争取相应的授权和必要支持。制定规范文件不一定没用，不过可以多看看是否还有其他一些更有价值的事情需要先为公司去做。　　除了强矩阵管理模式以外，项目管理工作的施行都不是主要依靠“法定权力”来实现的。多通过“影响力”来达成目标，这一点不仅对项目经理适用，对项目管理部也适用。建立和影响力有很多方式，例如项目的执行通常是要贯穿公司端到端的全流程的，会涉及到公司很多的部门，而部门间的接口往往是问题的高发点，也是各种管理规范能发挥作用的地方。如果项目管理部能站在全局的高度来思考、协调组织跨部门的团队来分析问题、提出解决方案并组织实施，其成功的可能性还是比较高的。　　★网友评论：　　分析1：项目管理部的定位　　首先，对案例中“制定一些管理规范来争取权利”的做法持否定态度，如果这么做，负面作用会大于带来的效果。原因是即使自己部门制定了规范，但如果没有得到一致的认可也是无法执行的，这样反而使自己更被动。　　其次，就目前案例中所述情况，建议有如下做法：　　第一、开诚布公地跟总经理及项目总监交流一下部门团队的情况，定位自己部门在公司及项目中的位置，如果由于目前项目成员