组织设计及工作分析.docVIP

工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。P1 （工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范） 工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件）P1 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等）P229 工作分析的作用：P11 1 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发） 2 装备的设计与工作的再设计 3 人力资源决策和管理 流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。P25 流程的分类：P25 1 按处理对象分——实物流程和信息流程 2 按跨越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程 3 按服务的目的分——管理流程和经营流程 流程描述方法：P28 1 可以用文字描述——文本法 2 可以用表格描述——表格法 3 可以用图形描述——图形法 （侧重点：1 基于角色的流程描述方法（RAD） 2 基于活动的流程描述方法） ★ 组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。P32 ★ 组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。P32 ★ 组织结构诊断的判据及做法：P32 1 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事） 2 通过组织效率方面来诊断（正确地做事） 3 通过组织安全方面来诊断（持久地做事） 4 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析） ★ 如何判断组织结构的效能？P32 1 看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。 2 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。 3 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。 4 看企业客户满意度的高低。 ★ 如何判断组织结构的效率？P33 1 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。 2 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。 3 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 ★ 如何判定组织结构的安全功能？P34 1 分析企业的相应财务指标。 2 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。 3 分析资产与人员的流失情况。 4 分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。 ★ 组织管控模式的分类：财务管控模式、战略管控模式与操作管控模式 P37 财务管控型——其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。（例子：美国的摩根财团、洛克菲勒财团） 战略管控型——其总部是战略决策和投资决策中心，以追求集团总部的总体战略控制和协同效应的培育。以战略规划及业务计划体系进行管理。（例子：日本三菱东京金融集团和三菱商社） 操作管控型——其总部是经营决策中心和生产指标管理中心，对企业资源集中控制和管理，追求企业的经营活动实现统一和优化的目标，直接管理集团的生产经营活动或具体业务。（例子：单一产品企业） 组织结构设计的基础：（了解）P39 1 有明确的组织疆界（明确内外资源）。 2 集权和分权的统一。 3 注意对影响组织结构要素的分析。 4 有适合的部门组合和划定。 5 有迅速有效的执行能力。 组织结构设计的方法：（了解）P41 1 企业的宗旨、使命、战略目标选定 2 确定整个组织及各个部门工作内容（行业特定的任务划分基本相同） 3 设定企业纵向关系——命令报告关系（层次的形成和部门间级别等） 4 选定部门的组合方式（职能组合、事业部组合、区域组合、混合式组合） ★ 常用的几种组织结构：P43 1 职能式组织结构 2 事业部式组织结构 3 区域式组织结构 4 矩阵式组织结构 5 以客户为中心的混合式组织形式 ★ 职能式组织机构：P43 其主要目标主要是在于内部效率和技术的专门化，因而适合外部环境相对稳定和相对成熟的例行性技术行业以及那些部门之间互相依存不强的中小型企业。这种组织不太需要很多横向协调，主要通过纵向的层级控制来实现生产。特别适用于分工多而合作少的企业，员工被安排来完成各自的工作目标，计划和预算主要依据职能来制定，并反映各部门的资源消耗成本，正式的权利和影响主要来自职能部门的高层管理者。 优点： 1 有利于发展