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战略管理六讲 华东理工大学商学院 郭毅 第六讲 发展篇 本讲在战略管理中的地位 内容 业务层战略 公司层战略 小结与交流 业务层战略和公司层战略 业务层战略 ——做什么，为谁做，怎样做？ ——战略选择：成本领先、差异化、集中化 公司层战略 ——公司发展的整体化考虑 ——多元化、兼并收购、国际化等 第一部分业务层战略 为什么我们要提出，做什么，为谁做，怎样做？ 成龙演过一部电影，你评价如何？ 西方人喜欢讨论“失忆”问题，东方人喜欢讨论感悟问题，有没有共同点？ 做什么，为谁做，怎样做实质是“活在当下” 为什么我喜欢讨论“活在当下”？ ——1985-1986年，我的一篇未发表文章的经历 “活在当下”意识越强，成功把握越大 毛泽东领导的中国共产党为何成功？ 第二部分业务层战略的概念和框架 理论和实践意义 五种业务层战略 小结与交流 一、理论和实践意义 确立与顾客的关系 ——有效地管理与顾客之间的关系 ——可接触性、丰富性和密切关系 ——确定所要服务的顾客 ——决定所要满足的客户需求 ——确定满足顾客需求所必需的核心竞争力 确立与竞争对手的关系 ——在公司与其竞争对手的定位之间形成差异 ——做出谨慎的选择 业务层战略的实质：企业的定位和布局 西南航空业务系统 淘宝业务系统 业务层战略目的 公司必须在两类竞争优势中选择 成本 (是否低于其他公司?) 独特性 (我们是否是不一样的? 如何做到?) 公司必须在两类竞争范围中选择 宽范围 窄范围 这些相结合形成五种业务层战略 二、五种业务层战略 1. 成本领先战略 成本领先战略 竞争优势: 成本领先者获得第其他竞争者更高的利润 竞争范围: 宽 通过一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这些特性是被消费者所接受的 无修饰的，标准化的产品 持续地降低价值链活动的成本 内部\外部物流占据了总成本的大部分 处于低成本的位置可以有效低于竞争对手的进攻 强有力的买方可以要求成本领先者降低价格 与成本领先战略相关联的增值活动 2、差异化战略 差异化战略 竞争优势: 差异化 竞争范围: 宽 集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或服务（可以接受的成本） 目标顾客认定的产品价值 顾客化产品 – 在特征上尽可能的差异化 例如: I Pad 与差异化战略相关联的增值活动 3.两种聚焦战略 两种聚焦战略 (成本领先 和 差异化) 当企业想利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时，采用聚焦战略. 可能缺乏资源在更广阔的市场中竞争 能够比行业内竞争者更加有效地服务于细分市场 企业可以指定某些资源用于特定的价值链活动来形成竞争优势 大型企业可能忽视了小用户群 第一种聚焦聚焦成本领先战略 聚焦成本领先战略 竞争优势: 低成本 竞争范围: 窄行业划分 第二种聚焦聚焦差异化战略 聚焦差异化战略 竞争优势: 差异化 竞争范围: 窄行业划分 4.整体成本领先/差异化战略 整体成本领先/差异化战略 高效地生产差异化的产品 效率: 低成本的来源 差异化: 独特价值的来源 可以对新技术以及所处外部环境的变化做出及时调整 同时关注于创造两种竞争优势: 成本和差异化 – 结果… …在主要活动及辅助活动中很有竞争力 三、小结 第三部分公司层战略 整体性的战略考量 专项性的战略考量 小结和交流 一、整体性的考量 假设: 某集团公司拥有15个子公司，涉及7个不同的业务领域，其中：死狗型业务2项，问题型业务2项，现金流业务1项，明日之星业务2项，如何处置？ 按照关停并转原则，可解决死狗型业务1项，问题型业务1项，明日之星1项，还剩下3项，涉及到各种因素，短期内不易处理，怎么办？ 该事例所涉及的理论概念 公司层战略: 通过管理和选取一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为 多元化的原因 价值创造 经营层面相关性: 业务间共享行为 公司层面相关性: 传递公司核心竞争力 价值不确定 价值降低 多元化的动机 反垄断条例和税法 低绩效 不确定的未来现金流 协同效应和企业风险的降低 资源与多元化 多元化经营的动机与历程 ——以中国企业为例 国有企业集团：体制性需求、社会和组织负担等 松散型——紧密型——多元化——归核化 三产——贸易——联合——投资——集团化——社会化 其他 民营企业集团：有钱可挣，做一行挣一行 贸易——开厂——联合——扩展——多元化——归核化 转制——产销——品牌——投资——多元化 其他 典型事例 365行，行行都有某某某 海尔和科龙的比较 中石化和