建筑企业项目管理之超级见解[65p].docVIP

项目施工管理工作之我见 业主做建筑施工管理工作20多年，做工程项目经理也有近10年， 这里也说一说对项目管理的一些体会。 一、项目经理的本质 本人一直认为：项目经理是干出来的，不是学出来的；是干出来 的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要是靠干， 干中带学，相辅提高。 项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对工程项目 有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该项 目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能 够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问 题都非常精通，对于不熟悉的，项目经理可以咨询相关专业人员。但 无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这 样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够 调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降 温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的 项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种 途径找到问题的答案。 在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别 是多方组成的项目团队，更是如此。规范化而且切实可行的项目管理 制度，必须因项目而异，结合本公司的具体情况而定。同时要严格执 1 / 55 行制度，做到奖罚及时、分明。 为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教 练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。 几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作 过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意 性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落 实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全 程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划 方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度 计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。四是项目计划 由他人编写，而执行计划的却对计划内容一知半解，理解不到位，导 致计划只是摆设。 再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划 了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化 并且能够适应变化。经常做一些假设，避免安于项目现状，在项目发 生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键 是计划能够跟上变化。 在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目 经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保 持整体计划的合理性和连贯性。 项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力 度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个 2 / 55 人看法，3 个月以下的项目应细到人天，至少 2～3 人天；半年以上 的项目，至少应到人周。 不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。 当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什 么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和 实施策略。 二、项目经理施工准备阶段工作 1、 确定项目目标 2、 明确职责权限 3、 熟悉工作流程 4、 掌握技术要点 5、 了解人力状况 6、 把握内外资源 7、 制定项目计划 准备阶段的工作从以上几点的字面上就可以大体了解，不做累述。 三、项目管理的几点看法 人员管理：靠制度、靠人格、靠教育 人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙 头，项目经理就是指挥中心的大脑。因此，项目经理对项目的成败起 决定性作用，大将的风度，雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和 力和威信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的处理问题方法等等是最基 本的素质要求，有很多工程砸在项目经理身上，这种事是屡见不鲜的。 3 / 55 项目部的人员管理，要制定严格的制度。具体的岗位职责，分工明确， 让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为 要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的 技术和服务。要教育管理人员坚持学习。一向经验丰富的老同志学习， 他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是 巨大的财富，必须虚心向他们学习；二要向身边的同事学习，每个人 身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、 专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家 看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合性人才；三要向一 线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的