公司组织架构设计-中华讲师网.ppt

新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善 根据公司战略和部门要求评估人力资源的近期和远期需求 年度人力资源计划 用人申请 需招聘岗位是否存在？ 需招聘岗位是否有责任和要求的改变？ 岗位描述、素质要求、薪 资级别 选择标准 面试程序 定义岗位职责、人员要求、薪资范围及职业发展方向 商讨招聘标准、程序和人力资源的来源 人力资源部 业务部门 否 否 是 是 下年人力资源需求预测 A 人力资源部 业务部门 申请者能否通过初步筛选 刊登内部或外部招聘广告和/或联系中介公司 面试评估 记录 候选人资料 拒绝信 申请信 约定面谈时间 选择面试官 传达；培训；统一面试方案、程序和标准 面试 商讨面试结果 候选人排名 否 是 新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续） A 人力资源部 业务部门 申请人是否具备将来供挑选的潜力？ 申请人入选 录入人力资源数据库供未来招聘 与录取者商定薪酬等具体事宜 拒绝信 录取者同意加入 通知公司各方 对招聘成果进行评估 改进的招聘程序和手段 人力资源候选人档案 拒绝信，表明将来聘用的机会 培训 财务工资 行政服务 选定第二候选人 否 否 否 是 是 是 正式聘用 邀请信 增加的步骤： 年度招聘计划 获取申请人信息的方式 对面试官的整体培训 细化了从申请人入选到决定招聘的具体过程 从表现形式上将本部门与其他部门的接口与信息流勾勒出来 评价 组织架构的类型和利弊 战略事业部 SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 矩阵式组织 产品/ 市场 地域 企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化 ICS12011 职能层次 1970年前 70s 80s 90年代后 90s 部门级别层次 过程式/水平式组织 这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化 职能层次型 来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案 适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织 部门式组织 该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人 分权给部门经理，总部提供集中支持和服务 最先由通用汽车使用-- 尤其适用于在稳定环境中的大型多元化组织 战略事业部 最早由通用电器在70年代发展而来 提供较强的产品/细分市场战略规划和战略控制 上述所有这些结构中，沟通(跨职能、部门和事业部)最为困难， 尤其是影响反应速度和创新的沟通 1 新疆天山水泥股份有限公司 培训和研讨材料 2011年12月29日 公司组织架构设计 今天的培训和研讨议程 设计企业组织的培训 设计企业组织架构和流程的方法 组织架构的类型和利弊 设计企业组织架构和流程的方法 “企业组织体系”的含义 一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配 流程 权力和职责 组织架构 机制 企业组织 人员 价值与文化 企业的基本组织形式 支持企业运转和发展的政策 -- 如激励机制 正式 -- 如远景声明 非正式 -- 如任务模式 企业管理和运作的程序和原则 -- 如投资决策流程 组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标 组织设计必须以企业战略为目标 为企业的价值创造提供明确的定义 对企业的组织能力提出清晰的要求 企业的组织机构是为实施企业战略服务的 设计的核心原则 设计的框架 企业战略 架构 管理机制 流程 责权 人员 价值与文化 今天的主要议题 组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素 定义及内容 战略意义 企业总部的定位、设计 管理层次及汇报体系 下属公司与总部的关系、结构及划分 决策、预算及监控的部门/权力划分 支持性功能的定义及分配 职责定义/职权划分 个人权限范围 各业务单位间的责权划分/共享及协调 保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致 保证企业的资源/时间得到最合理的利用，减少重复及浪费 保证企业的信息流动迅速高效 组织设计的第三个要素是 企业的管理流程 定义及内容 战略意义 企业的管理/业务流程 是一系列的将投入转化为产出的活动，以此为客户创造价值 是控制和实施管理任务/活动的原则及程序 包含了信息共享及互联 保证企业创造的价值得以顺利实现 保证企业组织结构的运转顺畅，战略实施高效 清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础 组织设计的第四个要素是 企业的管理体制 定义及内容 战略意义 企业的管理体制是一套业绩衡量及激励体系，包括 集团公司对下属子公司的监管模式 对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量 对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿 便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致 保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，