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泸州老窖是白酒行业的巨擘，品牌享誉全国。近几年泸州老窖的高速发展，更是支撑了该地区经济的高速增长。从1573走来，泸州老窖作为一个历史非常悠久的企业，其白酒品质以精良著称，经久不衰。　　泸州老窖的百年老店地位之所以能坚挺几个世纪，除了其酿造工艺的领先，更与企业对管理的重视与追求密不可分——其在管理与信息化建设领域的探索与实践，或为传统行业企业信息化的具体执行与落地，提供了一个典型范例。　　酿酒是非常传统的一个行业，而信息化是前沿的、高科技的，两者的碰撞，将产生怎么样的化学反应？本文将对泸州老窖信息化进行三位一体的解析：泸州老窖信息化的简介，信息化建设的阶段及取得的成果，及未来信息化的规划。　　初级阶段：信息化加法　　信息化从无到有，是“做加法”的一个过程，通过响应业务需求，把信息化一个一个落地实现。做加法的特点，就是头痛医头、脚痛医脚。从最开始的一个系统，慢慢发展到三个、五个、八个系统，逐步将信息化建设起来。这是国内外很多企业都必须要经历的一个过程。　　但是随着企业的不断发展，特别是信息化建设到了一定程度时，就要反过来解决“从有到无”的过程，即整合，对信息化进行认真的总结和分析。目前的泸州老窖，就是从加法到减法的一个过程，即消除“信息孤岛”的过程。　　只有有了一个个信息岛以后，才有消除信息孤岛的机会，泸州老窖信息化加法的过程，也是多数中国企业经历的，这个过程可分为三个阶段。第一个阶段是萌芽期，很多企业在90年代的时候经历的阶段，一些爱好者开始自己做一些程序，跟数字打交道的财务部门，往往是一个企业信息化萌芽的地方。第二个阶段，随着国内外专业化软件的逐渐成形，很多企业认识到自身做的软件无法满足企业更高层次的需求，开始引入用友、浪潮等财务管理软件，以及一些专业的营销系统、防伪系统和办公软件。但是，各个软件解决的的都是局部问题，各部门之间仍然存在着孤立的现象。因此，随着2000年国外ERP的兴起逐渐把一种管理理念传入中国，中国企业信息化加法进入第三阶段。ERP即企业资源计划，它把整个企业的资源进行全面整合，ERP实施需要各部门的紧密配合。中国在2000年左右的时候引进ERP，大部分实施都以失败告终，当时媒体有很多关于ERP的讨论，如ERP的运营不符合中国国情等。当然，现在这样的声音已经消失，随着ERP在中国的深入，其管理的先进性已经逐步表现出来。其中，泸州老窖在2005年就引入了国际上比较知名的SAPERP软件，进行了第一期和第二期的实施，其信息化加法主要是建设和引入一个个相对独立的软件，并逐渐集成、整合的过程。　　一、信息化建设中系统庞杂引发的问题　　给信息化做加法，泸州老窖或引入、或自建，不断建设支持各个领域的软件，涵盖的面比较广。通过多年的积累，泸州老窖一共建设了38个系统，涉及办公、财务、销售、后勤保障和IT本身基础设施管理等方面的软件，一大批的优秀软件能支撑泸州老窖的高速发展，满足了对信息化的基本需求，贡献很大。　　但这38个系统带来一系列的问题，主要表现在三个方面。　　第一，是系统建设标准的不一致，导致信息化未能满足品牌文化与业务需求。　　泸州老窖2011年的销售收入为280亿，利税为70亿，工作人员2000人左右，人均利税达350万以上，相当可观。显然，其自身员工数量不足以支撑公司庞大的业务，主要通过外包的方式，信息系统建设也不例外，主要由第三方公司帮助实施。　　这里暴露出的问题，就是由于系统建设根据项目的特点选择单位，信息系统建设的单位数量很多，导致信息化建设标准不一致。而作为一个拥有数百年历史的传统型企业，其信息系统却印刻着不同供应商的文化，没有自身的文化渗透，未能呈现历史沉淀的痕迹，不符合泸州老窖的品牌文化与其对业务支撑的需求。　　第二，供应商信息系统建设的规划性不够强，导致很多重复建设。　　比如过去的营销系统，建设的08版，在2010年的时候业务发生变化不适用了，又要建设一个10版。这个10版不是在08版的基础上升级，而是重新建设，因为基础太薄弱，就像建筑，地基没有打牢就会塌陷。10版相较于08版，重复建设的比例不会小。　　另外，任何一个系统，无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱全”，系统里的组织管理、用户管理、权限管理等等，也都是重复建设。这些投入的效果在当时是明显的，但是慢慢的矛盾就会凸现。因为潜在的病不容易诊断，这种头痛医头、脚痛医脚的建设方式不能覆盖整个公司的业务。打个比方，要在四川建立一条高速公路，如果在建设没有明确的规划的条件下搭了很多桥墩，而桥墩的高低、粗细、承载总量以及所处的位置都不统一，将导致桥面铺设无法实现。　　第三，从系统使用的角度，用户需求常常不能得到满足。　　首先，系统的多寡难以判定，多了少了都不合适。系统太少不能满足需求，